Expertendiskussion am virtuellen Round Table Change Management der Personalwirtschaft im Januar 2021

Human Resources unter dem “Brennglas Corona”

Beim diesjährigen Round Table war nicht nur das Online-Format neu. Auch die Besetzung war verändert und erstmals waren es mehr Frauen in der Runde als Männer. Anderes war vertraut: die flexibel-strukturierte Moderation durch Cliff Lehnen, Chefredakteur der Personalwirtschaft sowie die facettenreiche Diskussion unter Fachleuten.

Einiges neu, anderes vertraut – genau das treibt auch die Kunden der Diskussionsrunde um. Ja, es haben Veränderungen in Organisationen stattgefunden seit Corona. Aber wie weit die Entwicklungen zukünftig noch über die verstärkte Remote-Work-Kultur, bessere technische Ausstattung und stärker genutzte Online-Kollaborationstools hinausgehen werden, gleicht einem Blick in die Glaskugel.

Meine Diskussionspartner berichten von ihren Beobachtungen und sehen in vielen Organisationen eine deutliche Wandlung in Richtung dynamische Führung. Und das „nur“ durch eine Pandemie und deren Folgen. Ich äußere meine Skepsis. Denn ich bin der Überzeugung, dass nicht alles sich in Richtung dynamische Führung verschieben wird. Meiner Meinung nach werden viele altbekannte Muster bleiben bzw. wieder auftauchen. Und wie bisher wird es auch weiterhin Führungskräfte geben, die sich als ‘Schachspielerinnen’ sehen. Sie wollen ihre Mitarbeitenden strategisch bewegen.

Einig waren wir uns in dem Punkt, welche Führungsrolle wirksamer ist: Die Rolle als ‘Gärtnerin’, die den Boden bereitet und alles pflegt, damit es gut wachsen kann. Dieser Wandel – von der Schachspielerin zur Gärtnerin – braucht sicher mehr als eine pandemiebedingte Digitalisierung einzelner Abläufe und Zusammenarbeitsmodi. Und hier ist auch HR gefragt.

Human Ressources als Treiberin eines dynamischen Mindsets in der Führung

Wie in den vergangenen Jahren geht es auch bei diesem Round Table der Personalwirtschaft um die wichtige Rolle von HR im Change. Die Aufgabe liegt hier auf der Hand: HR sollte (mindestens den noch ‚Schach-spielenden’) Führungskräften verdeutlichen, dass sie sich nicht allein auf ihrer Visitenkarte, also ihrer Position, ausruhen können. Vielmehr sollte HR vermitteln, dass Führungskräfte sich ihre Legitimation in jeder Situation neu erarbeiten müssen. Noch wichtiger ist das bei „Remote Leadership“. Bereits beim Recruiting stellt sich also für HR die Frage: Wie beschreiben wir eigentlich Führung nach außen und innen? Es geht weiter mit der passenden Qualifizierung der Führungskräfte und der Entwicklung eines dynamischen Mindsets. Und auch die Anpassung klassischer Führungsinstrumente gilt es zu bedenken.

Unternehmenskultur und Vertrauen als Basis

Wenn die Unternehmenskultur durch Vertrauen geprägt ist und die Führungsrolle im Sinne einer ‚Gärtnerin’ gelebt wird, können beispielsweise Zielvereinbarungen in der digitalen Transformation neu gedacht werden. Hören Sie hierzu auch unseren Podcast zu New Work. Wieso nicht darüber nachdenken, statt eines reinen top-down-Prozesses Maßnahmenziele auch unter Kolleginnen und Kollegen zu vereinbaren? Im Fokus stehen dann gegenseitige Erwartungen und Unterstützung statt einer Kommunikation, die den Charakter einer Einbahnstraße hat. Und selbstverständlich ist iteratives Vorgehen auch hier sinnvoll. Denn Abstimmungsschleifen zwischen den jeweiligen ‘Playern’ füllen das Instrument erst richtig mit Leben. Wie Zielvereinbarungen neu gedacht werden können, lesen Sie am besten im Buch ‘Future Skills für Führung und Organisation’ meines Kollegen Frank Wippermann nach.

Agilität und Stabilität

Ich bleibe noch einen Moment beim Motto ‘Einiges neu, anderes vertraut’. Denn einer der Diskussionspunkte am diesjährigen Round Table der Personalwirtschaft war mir vom vergangenen Jahr noch sehr vertraut – Stichwort Agilität. Richtig eingesetzt, hilft sie Organisationen, die digitale Transformation zu meistern. Doch die Beobachtung von vielen Diskussionsteilnehmern bleibt: Häufig wird agil nur als Etikett genutzt und nicht wirklich gelebt. Die hochstabilen Elemente eines jeden agilen Prozesses werden einfach außer Acht gelassen. Die Folge ist Frustration in den Organisationen und eine Abkehr von agilen Prinzipien, bevor diese überhaupt wirksam werden können. Neben flexiblen Strukturen braucht es weiterhin stabile Inseln der Verlässlichkeit. Ein rein flexibles Führen wird für alle Beteiligten zu anstrengend. Schließlich gibt es innerhalb jedes Change auch Phasen, in denen beispielsweise klares Projektmanagement gefragt ist.

Strukturiert und flexibel: Beidhändigkeit ist gefragt in der Führungsrolle. Schließlich gärtnert ja auch niemand nur mit einer Hand. Auch darin waren sich alle Diskussionsteilnehmerinnen und -teilnehmer einig. Hier finden Sie die Bilderstrecke, und hier geht’s zur Zusammenfassung des Round Table 2021.

Silke Engel

Foto: Personalwirtschaft / © Boggy / stock.adobe.com


Veröffentlichung vom Round Table am 8. März 2020

Wie sieht die Rolle von Führungskräften und HR im digitalen Wandel aus? Das wurde im Round-Table-Gespräch der Zeitschrift Personalwirtschaft intensiv diskutiert.

Meine Premiere beim Round Table

Expertinnen und Experten aus verschiedenen Beratungsfirmen diskutierten unter der Leitung von Chefredakteur Cliff Lehnen über die neuesten Entwicklungen im Change Management. Zum ersten Mal war ich für flow consulting in diesem Gespräch dabei. Ich war sehr gespannt auf den Austausch mit den Kolleginnen und Kollegen der anderen sechs Beratungsinstitute. Cliff Lehnen und David Schahinian von der Redaktion begrüßten uns am Frankfurter Flughafen. Kaum angekommen, ging es auch schon los mit der Debatte über die aktuellen Trends im Change Management.

Das Dilemma der Führungskräfte

Es folgten zwei Stunden intensiver Meinungsaustausch auf sehr hohem Niveau. In der Runde herrschte Einigkeit, dass in den meisten Unternehmen der digitale Wandel ein wesentlicher Treiber für den Change ist. Es wurde aber auch schnell klar, dass es kein Patentrezept für den perfekten Change gibt. Im Verlauf der Diskussion wurden insbesondere die Rolle der Führung und der HR genau beleuchtet und zum Teil auch konträr bewertet.

Die Kollegin und Kollegen stimmten mir zu, dass Führungskräfte in einem Dilemma stecken: Sie sollen Mitarbeitern in einem disruptiven Umfeld Orientierung geben, während sich gleichzeitig ihre eigenen Aufgaben deutlich verändern. Dafür braucht es einen starken inneren Kompass. Die von flow consulting erarbeitete Metastudie zeigt, dass die daraus resultierenden sieben dynamischen Führungskompetenzen aktueller denn je sind. Führungskräfte müssen sich dem Dilemma stellen und neu dazu lernen.

Die Rolle von HR: Veränderungsprozesse aktiv begleiten

Noch viel zu selten nutzt HR seine Einflussmöglichkeiten. Klar ist, HR ist nicht der Leader des Change. Aber HR sollte die Veränderungsprozesse aktiv begleiten. Denn der digitale Wandel betrifft in erster Linie die Menschen. HR muss aktiv Impulse setzen, fördern, gestalten, Einfluss nehmen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitnehmen. Und HR muss mitreden bei der Veränderung von Strukturen und Prozessen. Mir ist dabei wichtig: In jedem Unternehmen gibt es weiterhin klassische, lineare Strukturen, in denen der Einsatz moderner bzw. agiler Arbeitsformen (noch) nicht angemessen ist. Und das wird trotz aller Veränderung noch länger so bleiben. Deshalb ist es wichtig, die Schnittstellen von agilen zu linearen Strukturen zu definieren. Eine Herausforderung, der sich HR stellen muss.

Die 5 wichtigsten Erkenntnisse beim Round Table der Personalwirtschaft

  • HR ist Begleiter und Unterstützer des Change, jedoch selten bis nie Treiber. Change Projekte gehen von den Fachabteilungen oder dem Business Development aus.
  • Lineare und agile Arbeitsformen sinnvoll miteinander zu verzahnen wird eine Aufgabe von HR sein.
  • Damit Change Projekte gelingen, muss der Fokus auf die Verstetigung des Wandels gelegt werden. “Routinen etablieren” ist entscheidend, um dem „Versandungseffekt“ vorzubeugen. Diesem Punkt wird in vielen Change Projekten zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.
  • Orientierung geben ist eine der wesentlichen Fähigkeiten, die Führungskräfte benötigen. Wichtig dafür ist es, den eigenen Kompass zu finden – unterstützt durch ein Coaching.
  • Der Kulturwandel hin zu agil arbeitenden Organisationen braucht Zeit, Strategie und Strukturveränderungen. Hier gilt es, gründlich zu arbeiten und „dran zu bleiben“.

Es war für mich ein spannender Austausch mit einem Beraterkreis auf Augenhöhe.

Wenn Sie mehr erfahren wollen, kommen Sie hier zu einem zusammenfassenden Bericht zum Round Table mit einer Bilderstrecke. Der Titel lautet: Die Stunden der Wahrheit. Den ganzen Bericht finden Sie in der Print-Ausgabe der Zeitschrift Personalwirtschaft.

Wenn Sie die sieben dynamischen Führungskompetenzen erleben möchten, melden Sie sich gern bei unserem flow dynamic leader’s lab an.

Was sind Ihre Herausforderungen in der digitalen Transformation? Über Ihr Feedback freue ich mich: silke.engel@flow.de

Silke Engel