Die ‘neue Normalität’ und wie Sie den Re-Start nach der Pandemie gestalten können – ein ‘Blick’ in ein Gespräch, das Ihnen wichtige Anregungen geben wird.

Wie neu ist die Debatte um die ‚neue Normalität’ wirklich?

‚The new normal‘ ist der Titel, Ian Davis der Autor. Er schreibt: “The business landscape has changed fundamentally; tomorrow’s environment will be different, but no less rich in possibilities for those who are prepared.” Sein Beitrag ist im März 2009 im McKinsey Quarterly erschienen. Die ‚neue Normalität‘ scheint also etwas älter zu sein als die Corona-Debatte. Und sie scheint sich nicht nur darauf zu beziehen, dass die Person hinter mir an der Supermarktkasse Abstand hält. Sie fordert ein Vorbereitetsein – doch vorbereitet worauf?

Nach der Pandemie ist vor der digitalen Transformation

Wann das Arbeiten nach der Pandemie wieder losgeht und wie es aussehen wird, kann heute niemand auch nur annähernd sagen. Was jedoch halbwegs sicher ist: Die Themen, die uns vor dem März 2020 in den Organisationen beschäftigt haben, werden uns auch noch nach dem Tag X beschäftigen. „Die Pandemie hat eine gute Wirkung. Wir sind jetzt dank Corona alle mit Videokonferenzsystemen vertraut. Da kann später niemand mehr sagen, es sei unmöglich oder nachteilig, eine 40 Minuten Vorbesprechung per Zoom zu machen. Wir sind auf die digitale Transformation jetzt besser vorbereitet.“ So der Abteilungsleiter eines Kunden von flow consulting in der vergangenen Woche am Telefon. Womit er sicherlich recht hat: Die digitale Transformation wird eines der Themen sein, die in den kommenden Jahren ganz oben auf der Agenda stehen. Doch die digitale Transformation ist weit mehr als Home Office und Videokonferenzen. Sie ist mehr als die Automatisierung oder Digitalisierung der Geschäftsprozesse – oder das Risikomanagement beim Umgang mit Daten.

Drei Thesen für den Re-Start in die ‘neue Normalität’

Wir beide kamen ins Gespräch

  • über flexible Arbeitsabläufe und –inhalte:
    Die Stellenbeschreibung mit klaren und abgegrenzten Inhalten zu festen Arbeitszeiten an festgelegten Arbeitsorten verliert an Bedeutung. Arbeit wird vorläufig definiert: zu aktuell anstehenden Aufgaben, mit aktuell zur Verfügung stehenden Mitteln an aktuell zweckmäßigen Orten.
  • über neue Formen der Führung:
    Führung gelingt immer weniger als das Dirigieren aus einer festen Position heraus, in der alle Fäden zusammenlaufen. Führung wird stattdessen zu einer zusammenführenden Funktion verschiedener Informations- und Interessensträger. Diese Führung entsteht in der tagtäglichen Interaktion mit anderen immer wieder auf’s Neue.
  • über gegensätzliche Erwartungen der Erwerbstätigen in Deutschland an die Digitalisierung:
    Ungefähr die Hälfte sieht die damit verbundene Flexibilität als Bedrohung ihrer sicheren Arbeitsinhalte und -formen. Die andere Hälfte denkt in erster Linie an Möglichkeiten der Selbstgestaltung und Selbststeuerung. Eine Führungskraft sollte die Bedenken der einen ernst nehmen und ihnen Wege vorschlagen, sich mit dem Neuen anzufreunden. Und sie sollte die Euphorie der anderen etwas dämpfen und sie vor allzu viel Selbstoptimierung schützen.

Wir tauschten uns über diverse Themen aus, die nach der Pandemie wieder anstehen: Die Strategie des Unternehmens, die Entwicklung des Medienmarktes, die Lage am Fachkräftearbeitsmarkt. Bis am anderen Ende der Leitung Schweigen war… unüblich bei diesem ansonsten eher redseligen Abteilungsleiter.

Digitalisierung ist viel mehr als Technik

Dann startete er allmählich wieder durch: „Kann es sein, dass wir zwar die Corona-Krise halbwegs gut hinter uns bringen und unsere technischen Abläufe digitalisieren. Doch dass wir als Organisation in eine Krise geraten, weil wir die ganzen Neuerungen auf den verschiedenen Ebenen der digitalen Transformation nicht gewuppt kriegen?“ Er erinnerte sich, vor kurzem gelesen zu haben, dass weniger die digitalen Technologien, sondern viel mehr die Organisation rund um diese Digitalisierung erfolgsentscheidend sei. Seine Erinnerung trügte nicht: „Der Erfolg der digitalen Transformation hängt nicht vom Einsatz neuer Technologien ab. Entscheidend ist, dass wir willens und in der Lage sind, die Welt mit diesen Werkzeugen neu zu denken.“ So stand es in der brand eins / thema vom vergangenen November. Ich konnte ihm nur zustimmen: Bei der digitalen Transformation geht es nicht um eine technische Neuerung an einigen oder vielen Stellen im Unternehmen. Es geht um eine Veränderung der Organisation in einem turbulenten Umfeld (Technik, Märkte, Kundenanforderungen) mit dynamischen Prozessen (sich verändernde Ziele, verschiedene Impulsgeber, hohes Tempo), die alle Pfeiler einer Organisation (Kultur, Strategie, Struktur) betrifft (flow change). Es kommt darauf an, sich auf diese vielen Aspekte, Nebenfolgen und sich ergebenden Möglichkeiten vorzubereiten.

Vier wichtige Blickrichtungen für die zukünftige Gestaltung der Organisation

Zukünftig brauchen Organisationen:

  1. Führungskompetenzen, die den ungewissen Ausgang von Experimenten steuern;
  2. Führungsstile, die ‚Querschläger‘-Informationen nicht abtun, sondern einbeziehen und
  3. ein Vorgehen ‚auf Sicht‘.
    Wobei ‚auf Sicht‘ nicht bedeutet, sich irrlichternd und tastend im Kreis zu bewegen. ‚Auf Sicht‘ zu führen, bedeutet zum einen: wissen, wo Norden ist und wo man hinmöchte. Zum anderen: Abkürzungsmöglichkeiten links und rechts des geplanten Wegs suchen und testen. Außerdem gilt es, Beschäftigten den Freiraum zu geben, eigene Pläne zu entwerfen und einzubringen.
  4. Einen jeweils guten, einen passenden Weg für die Organisation, um die Veränderung zu steuern und diese Veränderung vorzubereiten.

Beim letzten Punkt wurde mein Gesprächspartner hellhörig, sprach sofort von einer Strategie, um für seine Abteilung Vorsorge zu treffen. Ich musste ihn ausbremsen, ihn darauf hinweisen, dass es weniger um die Inhalte einer neuen Strategie geht. Vielmehr sollten sich die Führungskräfte jetzt daran machen, eben diesen ‚guten Weg‘ zu finden, um neue oder alte Inhalte festzulegen, neue oder alte Strukturen einzurichten und so weiter. Führung in unsicheren Zeiten – inmitten von Pandemie und digitaler Transformation – besteht gerade darin, Verlässlichkeit in den Führungsprozessen – nicht in den Führungsinhalten – zu demonstrieren. Verlässlichkeit in den Führungsprozessen kann beispielsweise durch die offene und regelmäßige Anwendung eines Steuerungsinstruments erreicht werden.

Das Tool: ‚Good Approach’ – das Ergebnis: ‚Ein guter Weg’

Dann war unser Gespräch fast beendet, denn eine Telefonkonferenz stand an. Ich hatte noch die Zeit, meinen Gesprächspartner auf unser Online-Tool ‚Good Approach‘ hinzuweisen. Am nächsten Morgen erhielt ich prompt eine E-Mail von ihm – mit bestem Dank und einem Ergebnis im Anhang.

Ein mögliches Ergebnis des flow-Tools 'Good approach'

Ergebnisbeispiel des flow-Tools ‘Good approach’

Das Beste daran ist aus meiner Sicht: Dieses Ergebnis hatte er nicht allein ausgelöst. Die Beratung mit anderen Abteilungsleitungen um die ‚richtige‘ Eingabe bei den insgesamt nur neun Fragen dieses Werkzeugs sei das eigentlich Wertvolle gewesen, wie er schrieb. Herausgestellt hatte sich dabei, dass es kein eindeutiges Ergebnis des Tools für das Gesamtunternehmen gab: Für die Produktentwicklung war das Ergebnis von ‚Good approach‘ ein anderes als für das Marketing und so weiter. Und das Ergebnis für die Abteilung meines Gesprächspartners zeigt deutlich, wo dort die größte Baustelle liegt: Das Handling der sich schnell ändernden Prozesse ist schwieriger und dringlicher als beispielsweise eine Strategiedebatte. Der Abteilungsleiter sollte darauf achten, die Qualifikationen und Potenziale der Beschäftigten hinsichtlich einer Prozessflexibilität zu stärken. Weiterhin sollte er iterative Schritte des ‘Planens-Umsetzens-Bewertens’ ergebnisoffen an den verschiedenen Schnittstellen zwischen Mensch, Technik, Mensch und Organisation anstoßen. So können zweckmäßige Prozessmuster für die Abteilung erkannt werden. Nach und nach kann so der digitale Reifegrad erhöht werden – also ein ‚guter Weg‘ für seine Organisation.

Digitale Angebote für den Weg zurück in die ‘neue Normalität’

Probieren Sie es am besten gleich selbst aus. Unsere Toolbox ist an 7 Tagen und 24 Stunden für Sie aktiv. Und wir sind es auch fast immer 😉 Sollten Sie gerade Überlegungen anstellen, wie Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen guten Weg zurück in den neuen alten Alltag finden können – dazu bieten wir ein Webinar an.

Webinar-Angebot ‘Back to normal’

Melden Sie sich gerne, wenn Sie Fragen haben oder weitere Informationen möchten. Wir freuen uns über Ihr Feedback und unterstützen Sie gerne dabei, gute Wege für Ihre Organisation zu finden.

Frank Wippermann

Bild: Claudia Hurtig, Hurtig Design