Teil 2 von 3:

In diesem zweiten Teil geht es um die Organisationsebene und damit um Organisationswerte.

Die grobe Zusammenfassung von Teil 1 im Juli lautet: Werte sind vielfältig und es gibt eine ‚bunte Unordnung‘. Führung hat die Aufgabe, diese zu handhaben und zu nutzen.

„In X Schritten zu einzigartigen Core Values“

So oder ähnlich wird dafür geworben, mit Hilfe von Brainstormings, priorisierten Listen und beteiligungsorientierten Workshops Organisationswerte zu finden, die außergewöhnlich sind. In solchen Versprechen sind zwei Behauptungen versteckt:

  • nicht mehr nur die Dienstleistungen und Produkte sollen einzigartig sein, sondern auch die Werte – eine Begründung dafür ist mir nicht bekannt;
  • trotz der Abertausenden von bereits existierenden Organisationswerten gibt es noch unentdeckte und unverbrauchte.

Ein Blick auf die real existierenden Organisationswerte zeigt dagegen eine große Homogenität dessen, was Organisationen etwas wert ist – was sie als erstrebenswert, als gut, als richtig ansehen: integer, achtsam, teamorientiert, leistungsbereit, aufgeschlossen, vertrauensvoll, effizient, innovativ, loyal, verantwortungsvoll, mutig, partnerschaftlich, tolerant, vorbildlich, integer, kreativ, entschlossen, aufrichtig. Nehmen Sie eine Handvoll dieser oder ähnlicher Begriffe, erläutern Sie diese kurz und schon haben Sie die Landschaft der Werte von mehr als vier von fünf Organisationen beschrieben. Wieso auch sollten Organisationswerte einzigartig sein? Damit erhöht sich doch nur die Wahrscheinlichkeit, Werte in einer exklusiven Nische zu besetzen – und an der großen Menge an Kunden und Mitarbeiterinnen vorbeizureden. Genau deshalb gehen die meisten auf Nummer sicher und bedienen sich im Bauchladen der handelsüblichen Werte: So stellen sie dann zugleich unter Beweis, ‚anschlussfähig‘ zu sein (noch so ein Wert). Übrigens wird diese Anschlussfähigkeit dann zu einer besonderen Herausforderung, wenn Werte global gelten sollen. Interkulturelle Verwerfungen dürften schnell auftauchen. Mehr dazu finden Sie in diesem Projektbericht.

Der Inhalt ist wichtig – wichtiger ist die Praxis

Wenn also  alle Ähnliches machen, lohnt es sich dann überhaupt noch, Energie, Zeit und Geld in die Entwicklung von Organisationswerten zu stecken? Klare Antwort: Ja. Doch ist dabei das Ergebnis – der vielfach geschliffene Wertebegriff und die mehrfach diskutierte Definition – weniger wichtig als drei andere Punkte.

  • Der Prozess der Entwicklung von Organisationswerten ist wichtiger. Denn hier wird deutlich, ob und wie die propagierten Werte praktiziert werden. Wem ‚teamorientiert‘ und ‚innovativ‘ wichtig ist, der sollte den Entwicklungsprozess der Organisationswerte auch so gestalten.
  • Der Prozess des Entscheidens anhand und aufgrund der Werte ist wichtiger. Wenn schon durch die Werte Merkmale vorliegen, anhand derer ‚Gutes‘ von ‚Besserem’ unterschieden werden kann, dann sollten diese auch angewendet werden (mehr dazu im dritten Teil des Blogs).
  • Der Prozess des permanenten Sich-auf-die-Werte-Beziehens ist wichtiger. Häufig werden die Werte auf Mousepads und Tassen gedruckt und auf der Webseite veröffentlicht, spielen allerdings ansonsten keine Rolle. Dann merkt auch die letzte Beschäftigte, dass hier scheinheilig gearbeitet wird – nach außen hui, nach innen pfui. Im besten Fall hat eine Organisation also keine Werte, sondern macht sie in der täglichen Praxis und kommuniziert das auch so.

Sie sehen: Die Praxis der Werte ist entscheidend. Also ob und wie diese in der Organisation mit ihren Stakeholdern verankert sind. Nicht die Kultur prägt die Werte, sondern die Praxis der Werte erzeugt die Kultur.

Vage Werte als Echowand

Vage Werte sind kein Manko, denn Werte sind immer vage. Es gibt keine eindeutige Definition von ‚Freiheit-Gleichkeit-Brüderlichkeit‘, noch nicht einmal unter den Protagonisten der französischen Revolution. Selbst wenn Sie ausführliche Glossare oder Begriffsdefinitionen schreiben: In einer konkreten Situation wird eine konkrete Person aufgrund ihrer individuellen konkreten Werte sowie der konkreten Organisationswerte entscheiden, wie die persönlichen und die organisationalen Werte hier und jetzt zu interpretieren und anzuwenden sind. So erst bekommen Werte Bedeutung: durch und in der Praxis.

Die Möglichkeit, die Werte je nach Situation anzupassen, erhöhen nicht nur die Akzeptanz der Organisationswerte in der Belegschaft. Sie erlauben auch den Umgang mit widersprüchlichen Werten. Denn – so der russisch-britische Ideengeschichtler Isaiah Berlin: Werte sind untereinander nicht vereinbar, häufig stehen sie im Widerspruch zueinander. Wie soll sich beispielsweise ein Mitarbeiter verhalten, der einen Betrug in seiner Abteilung entdeckt? Loyal oder verantwortungsvoll … oder etwa tolerant? Wie gut, wenn dieser Mitarbeiter hier abwägen kann und mindestens einen der drei Werte verrät.

Organisationswerte geben also keine Orientierung. Obwohl das immer wieder gern behauptet wird. Sie sind lediglich Anhaltspunkte, die es in einer konkreten Situation ermöglichen in der Praxis zu reflektieren. Sie leiten nicht, sondern geben jedem Mitglied der Organisation die Gelegenheit, sich selbst aufgrund des ‘Echos der Wertewand’ zu leiten.

Vier Formen der Organisationswerte

Im ersten Blog ging es um die persönlichen Werte und den bunten Strauß an Werten, mit dem Beschäftigte in die Organisation kommen. Um beim Bild zu bleiben: Das ergibt eine riesengroße bunte Blumenwiese, um die es nun auf der Organisationsebene geht. Humphrey Bourne und Mark Jenkins haben Struktur in diese Blumenwiese der Werte gebracht. Sie unterscheiden vier Formen der Organisationswerte:

  • Angestrebte Werte
    Von ihnen nehmen die Mitglieder an, dass sie Organisationswerte sein sollten, also erstrebenswert und richtungsweisend sind.
  • Geteilte Werte
    Die gemeinsamen Werte, die dadurch entstehen, dass die Beschäftigten in einer Organisation durch den täglichen Umgang miteinander sozialisiert werden. Der Organisationscharakter schlägt sich so in den persönlichen Werten ihrer Mitglieder nieder.
  • Verfochtene Werte
    Diejenigen Werte, die von den Führungskräften aus ihrer Position heraus gutgeheißen werden. In formalen Erklärungen dokumentiert, werden die Werte seitens der Führung oft als Organisationswerte vorausgesetzt.
  • Zugeschriebene Werte
    Sie werden der Organisation von ihren Mitgliedern sehr allgemein zugeschrieben. Die Werte sind beispielsweise an interne Personen (Firmengründer) oder externe Zuschreibungen (Firmenimage) rückgekoppelt.

4 Formen von Organisationswerten

Die Inhalte der vier Formen stimmen in der Regel nicht überein, in vielen Fällen stehen sie sogar in Widerspruch zueinander.

Drei Werte-Lücken als Aufgabe für Führung

Aus diesen Nicht-Überlappungen entstehen sogenannte Werte-Lücken auf Organisationsebene. Die folgenden drei sind die typischen in der Praxis. Aus ihnen erwachsen jeweils andere Herausforderungen und Aufgaben an bzw. für Führung.

Werte-Lücken und die Aufgaben von Führung

Wirksame Organisationswerte sind also nicht diejenigen Werte, die auf der Schauseite der Organisation werbend präsentiert werden: „Schaut her, wie toll wir sind.“ Das ist Imagebuilding. Organisationswerte sind das Ergebnis des täglichen Umgangs mit den drei immer wieder entstehenden Werte-Lücken. Aus ihnen erwächst die Dynamik von Organisationen.

Machen Sie sich um Ihre Organisation erst dann Sorgen, wenn es diese Werte-Lücken nicht mehr gibt – denn dann ist sie tot.

Frank Wippermann

Bourne, H., Jenkins, M. (2013): Organizational Values. A Dynamic Perspective. In: Organization Studies. (4), S. 495 – 514.

Bild: pixabay

Teil 1 von 3:

Werte bieten Orientierung – zu viele Werte verwirren und erzeugen Beliebigkeit. Heute erfahren Sie, wie Sie die Klaviatur der Werte spielen können.Dann sind Werte nicht mehr Gegenstand einer Soft-Skill-Kultur für nette Ansprachen und bunte Grafiken auf der Webseite. Werte werden vielmehr zu einer strategischen Frage, mit der Klarheit und Verständnis gerade in Zeiten der Unsicherheit erzeugt werden. In diesem ersten von drei Teilen geht es um ‚Werte im Plural‘. Und um Erwartungen an die digitale Transformation sowie die damit verknüpften individuellen Werte.

Ein ‘wertvolles’ Beispiel zum Einstieg

Hannah Meier ist es wichtig, selbstbestimmt und möglichst unabhängig arbeiten zu können. So kann sie viel Neues entdecken und erarbeiten. Tim Schreier bevorzugt es, in klaren und abgegrenzten Bereichen Routineaufgaben zu erledigen. So findet er die Ruhe, um konzentriert an einer Sache dran zu bleiben. Die beiden scheinen sehr verschiedene Arbeitsmotive zu haben, vielleicht aufgrund persönlicher Typpräferenzen. Doch haben sie auch verschiedene Werte? Werte, verstanden als solche Qualitäten einer Entscheidung oder einer Sache, die eine Person als erstrebenswert, als gut, als richtig ansieht? Das könnten sein: Neugier und Autonomie bei Hannah – Bestimmtheit und Beharrlichkeit bei Tim. Oder wie wäre es mit Professionalität und Qualitätsbewusstsein bei beiden?

Einigen wir uns auf: Sie haben sowohl verschiedene als auch übereinstimmende Werte. Dann stellt sich die Frage, welche Werte die Organisation hat, für die beide arbeiten. Und ob diese Werte in irgendeiner Form bindend, leitend oder orientierend sind. Und ob Verstöße gegen Werte Sanktionen nach sich ziehen – dann ist’s bis zum Wächterrat nicht mehr weit …

Werte sind wandel- und verhandelbar

Systeme mit Werten, mit denen ein Anspruch auf Wahrheit erhoben wird, sind per definitionem Ideologien. Ich gehe mal davon aus, dass in einer pluralistischen Gesellschaft nicht danach gestrebt wird. Werte sind also wandel- und verhandelbar. In den vergangenen Corona-Monaten war das gut zu beobachten:

  • ‚Schutz des Lebens / Gesundheit‘ steht über allem – mit diesem Grundsatz wurde Mitte März der Lockdown begründet.
  • „Wenn es überhaupt einen absoluten Wert in unserem Grundgesetz gibt, dann ist das die Würde des Menschen. Die ist unantastbar. Aber sie schließt nicht aus, dass wir sterben müssen.“ Wolfgang Schäuble, Bundestagspräsident [26.04.2020 im Tagesspiegel. Beachten Sie das Bedingende „wenn es überhaupt … gibt, dann …“]
  • Es gibt anderes, das (mindestens) genauso wichtig ist wie Gesundheit: [hier setzen Sie bitte das ein, was Ihnen derzeit besonders wichtig ist].
  • Und da sind Menschen, die wutschnaubend gegen eine ‚Diktatur’ protestieren, die sie nicht mal annähernd beschreiben geschweige denn belegen können.

Was hat es denn nun mit den wandel- und verhandelbaren Werten auf sich?

Wertvoll führen gibt Orientierung

„Moderne Gesellschaften brauchen keine moralischen Letztbegründungen und keine letzte Moral-Einheit. Was sie brauchen, sind regulative Fiktionen, mit denen sie sich über das Gewollte und Gesollte immer wieder neu verständigen. Werte sind genau solche regulativen Fiktionen: Sie dynamisieren, emotionalisieren uns Menschen; sie neutralisieren und pluralisieren unsere eingeengte Sicht auf das, was ist, und auf das, was sein soll.“ (NZZ vom 14.03.2016)

Und für alle, die jetzt „Beliebigkeit – Unordnung – Werterelativismus“ rufen. Ja:

  • Werte sind relativ – schließlich leben wir nicht im Absolutismus.
  • Werte sind unordentlich – wie die dynamisch-komplexe Welt, in der sie diskutiert werden.
  • Werte sind beliebig – je nachdem, was einer Person an Erstrebenswertem beliebt.

Für Führungskräfte ist das übrigens eine gute Nachricht. Denn gäbe es Werte, die feststehen und fest stehen, dann wäre eine orientierende Führung überflüssig. Es bräuchte nur noch eine kontrollierende Funktion. Doch das ist nicht Führung, das ist Überwachung.

Das Buch von Andreas Urs Sommer, den ich oben zitiert habe, empfehle ich Ihnen sehr. Sie können es online bei Unternehmen bestellen, deren Steuergebaren schlupflöcherig ist, oder in der lokalen Buchhandlung Ihres Vertrauens oder als E-Book. Das hängt ganz von den Werten ab, die jetzt gerade für Sie wichtig sind: Bequemlichkeit – lokale Wirtschaft – Ressourcenschonung. Allein an diesen dreien merken Sie, dass Sie die schlecht unter einen Hut bekommen. Mehr dazu lesen Sie im dritten Teil unseres Blogs.

Selbsttest: Sieben individuelle Erwartungen und Werte

Am Beispiel der digitalen Transformation lässt sich die Vielfalt individueller Erwartungen gut darstellen. In der folgenden Tabelle sehen Sie sieben Aussagen zur digitalen Transformation. Suchen Sie die Aussagen heraus, die Ihres Erachtens auf Sie am besten zutreffen.

Was heißt die Digitale Transformation für mich persönlich?

Als Ergebnis dürften Sie nun ein bis drei Aussagen für sich als passend bestimmt haben. Diese Auswahl sagt viel über Sie und Ihre Einstellung nicht nur zur digitalen Transformation, sondern allgemein zur Erwerbsarbeit aus. Und Ihre Auswahl gibt Hinweise auf die Werte, die Ihnen jetzt für Ihre Arbeit wichtig sind.

Wenn Sie die Nummern dieser Aussagen in der folgenden Grafik ausmachen, dann haben Sie sich damit positioniert – irgendwo zwischen zwei oder drei der sieben Punkte in der Grafik.

Wertematrix zur digitalen Transformation

Hinter Erwartungen liegen Werte

Damit steht auch fest, welche beiden der vier Werte an den Achsen Ihnen wichtiger sind. An diesen beiden Werten orientieren Sie sich. Sie sind Ihr innerer Kompass bei Entscheidungen um ‚gut, erstrebenswert, richtig’. Es ist übrigens gut möglich, dass Sie im Arbeitsleben eine andere Wertepräferenz haben als im Privatleben. Dann müssen Sie auf der Fahrt von und zur Arbeit eben umschalten. Das geht – bei vielen Menschen unterscheidet sich das Wohnzimmer-Ich vom Berufs-Ich. Spannend wird es erst in zwei Fällen:

  1. Ihre Wertepräferenz unterscheidet sich von dem, was in Ihrer Organisation propagiert und verlangt wird;
  2. Ihre Wertepräferenz unterscheidet sich von der Wertekonstellation derjenigen, mit denen Sie während der Arbeit zu tun haben.

Zu dem ersten Punkt komme ich in der Fortsetzung dieses Blogs im zweiten Teil, zum zweiten im folgenden Abschnitt.

Wertedynamit und Wertedynamik

Nur sehr selten sind sich Kolleginnen und Kollegen über die Werte bei ihrer Arbeit einig. Und Einigkeit wäre auch gar nicht gut (mehr dazu unten). Meistens ‚wimmelt‘ es an Werten – in verschiedenen Konstellationen:

  • Sie sind in der Gruppe der gleichgestellten Kolleginnen und Kollegen in der Minderheit. Dann werden Sie es in Diskussionen und vor allem bei Entscheidungen schwer haben, sich durchzusetzen. Überlegen Sie, welchen Nutzen Ihre favorisierte Entscheidung in der Werte- und Argumentationswelt der Mehrheit haben kann. Und stellen Sie diesen Nutzen dann heraus.
  • Ihre Wertepräferenzen sind andere als die recht homogene Wertewelt Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Dann werden Sie Schwierigkeiten haben, für Ihre Entscheidungen Verständnis zu finden. Begeisterung ist schon gar nicht zu erwarten, eher Spannung. Hier haben Sie zwei Möglichkeiten: Entweder Sie erzeugen für die Skeptiker im Sinne eines iterativen Change Managements nach und nach ‚Quick-Wins‘. Oder Sie regieren per Anweisung durch. Das erste dauert lang, das zweite ist wenig stabil. Entscheiden Sie sich – auf Basis Ihrer Werte. Ein Coaching oder Sparring kann hierbei viel Klarheit bringen.
  • In Ihrem Verantwortungsbereich sind alle Wertepräferenzen vertreten. Von vierzehn Personen Ihrer Organisationseinheit gibt es für jede der sieben Aussage zur digitalen Transformation wahrscheinlich genau zwei, die das jeweils gut finden. Das sollten Sie jetzt nicht negativ als ‚Hühnerhaufen‘ (oder für alle aus Bayern: als Fleckerlteppich) interpretieren. Ganz im Gegenteil: Glückwunsch zu diesem Team. Denn erwiesenermaßen erhöht Diversität die Profitabilität um ein Fünftel bis ein Drittel. Das hat nicht nur McKinsey in einer Studie herausgefunden. Auch die International Labour Organization (ILO) weist darauf hin. Mit dieser bunten ‚Werte-Unordnung‘ haben Sie die Chance, dass verschiedene Perspektiven bei Entscheidungen einfließen. Damit stehen diese Entscheidungen, auch wenn ihr Zustandekommen aufwändig ist, auf zwei festen Beinen: Dem Bein der abgewogenen Argumente und dem Bein der werteübergreifenden Bindung.

Vielfalt für die Führung nutzen

Sie sehen: Werte als „relative Fiktionen“ ändern sich und sind in ihrer Vielfalt sehr hilfreich. Damit wird eine Führung notwendig, die Werte weder setzt noch beschließt oder gar verkündet – sondern einbezieht, zusammenführt und gelten lässt. Werte gibt es nur im Plural.

Frank Wippermann

Dies ist der erste Teil einer dreiteiligen Blog-Reihe zum Thema „Wertvoll führen“. Im zweiten Teil (im September) geht es um drei Wertelücken innerhalb einer Organisation, im dritten Teil (zum Jahresende) um Wertekonflikte auf Managementebene. In beiden Blogs geht es um die Dynamik, die diese Lücken beziehungsweise Konflikte ermöglichen.

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