Phasenmodelle zur Teamentwicklung versprechen Orientierung. Das Modell von Bruce Tuckman – häufig als „Teamuhr“ visualisiert – ist dabei ein besonders bekannter Ausgangspunkt, um typische Dynamiken in Teams einzuordnen und Prioritäten für die Zusammenarbeit abzuleiten. Allerdings ist das Modell aus heutiger Sicht überholt.

Teamentwicklung mit der Team-Landkarte

Es lässt sich empirisch in dieser strengen Ablauffolge nicht bestätigen. Gleichwohl bietet es in einer anderen Form Ansatzpunkte für eine gelungene Teamentwicklung. Diese Form nennen wir „Team-Landkarte“. Tuckman beschreibt 4 Phasen:

1) Forming (Orientierungsphase)

• Was passiert: Ein neues Team findet sich zusammen oder neue Teammitglieder kommen hinzu; Führung, Aufgaben oder Rahmenbedingungen ändern sich.
• Typische Spannungen: Unsicherheit und Unklarheit entstehen. Manche halten sich zurück, es wird spekuliert, Gerüchte entstehen.
• Was hilft konkret: Auftrag klären, Erwartungen aussprechen, sich gegenseitig kennenlernen, Spielregeln für die Zusammenarbeit festlegen.

2) Storming (Konfliktphase)

• Was passiert: Unterschiedliche Interessen und Zielkonflikte werden sichtbar, Missverständnisse entstehen, Konflikte können aufbrechen.
• Typische Spannungen: Kommunikation misslingt, es bilden sich Lager, Arbeit wird ineffektiv, Motivation sinkt.
• Was hilft konkret: Rollen klären, Schnittstellen und Bedürfnisse offenlegen, Klärungsgespräche führen, Konflikte bearbeiten.

3) Norming (Organisationsphase)

• Was passiert: Standpunkte klären sich, Rollen bilden sich heraus, informelle und formelle Regeln zeigen sich; das Team organisiert sich.
• Typische Spannungen: Kompromisse zu finden ist nicht leicht. Prozesse passen noch nicht und müssen optimiert werden, Routinen laufen noch nicht rund.
• Was hilft konkret: Arbeitsweisen und Spielregeln kontinuierlich prüfen, Einhaltung der Absprachen sichern, Verbindlichkeit erhöhen und Teamzusammenhalt organisieren.

4) Performing (Leistungsphase)

• Was passiert: Das Team organisiert sich zunehmend selbst, Mitglieder sind engagiert, die Effektivität der Zusammenarbeit steigt.
• Typische Spannungen: Einzelne können überfordert sein und mit dem Leistungsniveau nicht mithalten; das Team ruht sich auf Erfolgen aus.
• Was hilft konkret: Positive Entwicklung wertschätzen, Prioritäten festlegen, Lern- und Innovationsräume schaffen.

Die Weiterentwicklung der Team-Uhr

Das Modell wurde in späteren Arbeiten unterschiedlich weitergedacht. Am bekanntesten ist die Ergänzung um eine Abschluss- bzw. Auflösungsphase („Adjourning“). Darüber hinaus beschreiben verschiedene Autorinnen und Autoren typische Alterungs- bzw. Trägheitsmuster in länger bestehenden Teams – etwa nachlassende Lernbereitschaft oder Routinen, die nicht mehr zu neuen Anforderungen passen.

5) Aging (Alterungsphase)

• Was passiert: Das Team verliert an Innovationskraft, überschätzt sich, wird selbstgerecht, lernt weniger dazu; die Teamleistung nimmt ab.
• Typische Spannungen: Bei neuen Herausforderungen scheitert das Team, alte Routinen sind nicht mehr effizient, unproduktive Themen gewinnen Raum.
• Was hilft konkret: Intensiven Austausch mit anderen Teams fördern, Rotation einführen, sich vergleichen, Lernherausforderungen suchen.

6) Adjourning (Auflösungsphase)

• Was passiert: Die Aufgabe des Teams ist beendet, das Team löst sich auf; Teams werden fusioniert oder eine Projektgruppe beendet ihre Arbeit.
• Typische Spannungen: Manche erleben Abschiedsschmerz, insbesondere nach langer Zusammenarbeit. Für Einzelne können Unklarheiten entstehen, wie es für sie weitergeht.
• Was hilft konkret: Erfolge feiern, einen Rückblick mit Auswertung organisieren, Learnings für zukünftige Aufgaben ableiten, Arbeitsprozess und Ergebnisse sauber dokumentieren, den Übergang in „das Neue“ gestalten.

Die Team-Landkarte in der Praxis von flow consulting

Eine logische Phasenabfolge wie Tuckman sie beschreibt lässt sich in der Realität von Teams nicht belegen. Aber die Beschreibung dieser Phasen, die wir „Muster in der Teamdynamik“ oder kürzer „Team-Landkarte“ nennen, kann hilfreich für die Teamanalyse sein. Mehrere Muster können gleichzeitig auftreten. Das hat Auswirkungen auf das Design eines Teamworkshops. Die Team-Landkarte kann wie folgt in einem Teamworkshop eingesetzt werden:

1. Vorbereitung: Legen Sie vier bis sechs Bodenanker auf dem Boden des Workshop-Raums fest. Jeder Anker wird einem Team-Muster zugeordnet (Forming, Storming, Norming, Performing, …)
2. Einzelaufgabe an die Team-Mitglieder: „Welches dieser Team-Muster ist für Euch im Moment aktuell am bedeutendsten? Stellt euch dann auf den entsprechenden Standort im Raum. Jede und jeder entscheidet für sich.“
3. Austausch: Fragen Sie die Teammitglieder nach ihren Begründungen, warum sie dieses Muster ausgewählt haben.
4. Visualisierung: Halten Sie die zentralen Aussagen auf einem Flipchart oder eine Pinnwand fest, sortiert nach den Team-Mustern.
5. Schlussfolgerung: Lassen Sie die Team-Mitglieder wieder zusammenkommen, entweder in der gesamten Gruppe oder aufgeteilt auf Arbeitsgruppen und lassen Sie die Schlussfolgerungen erarbeiten: „Was heißt das für unser Team, für unsere Zusammenarbeit? Sammelt Ideen und Anregungen für weitere Förderung der Zusammenarbeit, für die weitere Entwicklung Eures Teams.“

Nach unser Erfahrung stellen sich Teammitglieder nicht alle geschlossen auf eines dieser Team-Muster. Es gibt immer Abweichungen, die einen stehen auf Norming, die anderen auf Performing usw. Damit werden die individuell unterschiedlichen Wahrnehmungen, wie die Einzelnen das Team und ihre eigene Rolle im Team sehen, transparent. Damit wird gegenseitiges Verständnis gestärkt, die Dynamik eines Teams wird deutlich. Es entsteht ein fruchtbarer Dialog im Team, sinnvolle Maßnahmen zur Förderung der Zusammenarbeit und Effektivität im Team werden erarbeitet.

Probieren Sie es in Ihrem Team gern aus.

Viele Grüße

Dieter Kannenberg

Bild: shutterstock, 2312975429

Literatur

• Becker, Florian. Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung. Berlin 2016.
• Bernstein, S. & Lowy, L. Untersuchungen zur Sozialen Gruppenarbeit. Freiburg i. Br. 1969.
• Katz, R., & Allen, T. J. Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome: A look at the performance, tenure and communication patterns of 50 R&D project groups. R&D Management, 12(1), 1982, 7–20.
• Rosenstiel, L. v. Grundlagen der Organisationspsychologie (6. Aufl.). Stuttgart 2007.
• Tuckman, B. W. Developmental sequences in small groups. Psychological Bulletin, 63, 1965, 384–399.
• Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 1977, 419–427.