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Nachhaltigkeit – Beratung für Ihr Unternehmen

  • Mehr Gewinn, glücklichere Kunden, engagiertere Mitarbeitende und Vieles mehr – Nachhaltigkeitsberatung bietet Ihrem Unternehmen große Vorteile
  • Aber: Die Organisation muss ganzheitlich professionell aufgestellt werden, Ihre Nachhaltigkeitsstrategie ist konsequent umzusetzen und es gilt, gesetzliche Rahmenbedingungen zu beachten
  • Sind Sie bereit, Nachhaltigkeit zu einem strategischen Vorteil zu machen?

Wir bieten maßgeschneiderte ESG Beratung, die Ihnen hilft, sich dem Thema auf eine produktive Weise zu stellen. Damit überwinden Sie die mit dem Thema verbundenen Widerstände, erfüllen die gesetzlichen Anforderungen und machen Nachhaltigkeit zu einem strategischen Vorteil.

Ein Nachhaltigkeitsberater und sein Team erarbeiten eine Nachhaltigkeitsstrategie

Ihr Experte für Fragen zur Nachhaltigkeitsstrategie

Alle Infos für Ihre Nachhaltigkeitsstrategie auf einer Seite

Alles, was Sie brauchen, um Ihre Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln und umzusetzen. Und das an einem Ort. Erfahren Sie:
  1. Was ist Nachhaltigkeit?
  2. Die fünf wichtigsten Gründe für eine Nachhaltigkeitsstrategie
  3. Herausforderungen für Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer
  4. So entwickeln Sie eine nachhaltige Organisation: Fähigkeiten, Erfolgsfaktoren, Best Practice
  5. Nachhaltigkeitsstrategie entwickeln und umsetzen – 8 einfache Schritte
  6. Checkliste, Strategieentwurf und Projektfahrplan

Was ist Nachhaltigkeit?

Nachhaltigkeit bedeutet, Ressourcen so zu nutzen, dass sie auch zukünftigen Generationen zur Verfügung stehen. Dabei wird auf eine Balance zwischen ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Faktoren geachtet. Der Nachhaltigkeitspionier John Elkington prägte hierfür den Begriff „tripple bottom line“ – die „drei Säulen der Nachhaltigkeit“ [i]. Das bedeutet: Unternehmen, die nachhaltig handeln, berücksichtigen sowohl ihre Umweltbelastung als auch die sozialen Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit. Dieses Verständnis entwickelte sich in der internationalen Debatte seit dem legendären Bericht des Club of Rome „The Limits to Growth“ aus dem Jahr 1972. [ii] Weitere bedeutende Schritte in der Entwicklung des Begriffs waren beispielsweise der „Brundtland Report“ der Vereinten Nationen aus dem Jahr 1987, [iii] die Studie „Zukunftsfähiges Deutschland“ des BUND, [iv] sowie die Gegenstudie des Deutschen Verbandes der chemischen Industrie (VCI) „Veranwortliches Handeln“. [v]

Eine Grafik, welche die drei Säulen der Nachhaltigkeit zeigt

Abbildung: Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit

Der moderne Nachhaltigkeitsbegriff

Später wurde im Rahmen einer groß angelegten Studie des KIT – Forschungszentrum Karlsruhe der Nachhaltigkeitsbegriff auf Grundlager neuester wissenschaftlicher Erkenntnisse weiterentwickelt und operationalisiert. Daraus wurden drei Regeln, bzw. Ziele abgeleitet: (1) „Sicherung der menschlichen Existenz“, (2) „Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivpotentials“ und (3) „Bewahrung der Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten“. [vi] Auf dieser und ähnlichen Arbeiten beruhen moderne Nachhaltigkeitsansätze wie die Sustainable Development Goals (SDG)[vii] der Vereinten Nationen (UN), der Green Deal der Europäischen Union (EU)[viii] und darauf aufbauende Regelungen wie EU Taxonomie [ix], Corporate Sustainability Reporting Directive [x] usw. Auf dieser Seite lernen Sie ein System kennen, mit dem Sie all dem begegnen können: Das Modell Flow Sustainability – 8 Schritte zur Nachhaltigkeitsstrategie. [xi]

Eine grafische Darstellung der 8 Schritte zur Nachhaltigkeitsstrategie

Abbildung: In 8 Schritten zur Nachhaltigkeitsstrategie

Die 5 wichtigsten Gründe für eine Nachhaltigkeitsstrategie – deshalb führt an Nachhaltigkeit kein Weg vorbei

Auf den ersten Blick kann eine Nachhaltigkeitsstrategie wie eine Belastung wirken. Unternehmen haben bereits mit dem Management des Tagesgeschäfts mehr als genug zu tun – und jetzt werden sie auch noch mit Forderungen zu einer nachhaltigen Transformation konfrontiert. Wenn Unternehmer nur mit Ärger auf CSRD und Ähnliches schauen, ist unserer Erfahrung nach ein gewisser Perspektivwechsel hilfreich. Sie sollten nicht nur die Kosten, sondern auch die Chancen der Transformation bedenken. Wenn Ihnen dieser Perspektivwechsel gelingt, wird Ihnen auffallen: Die Vorteile einer Nachhaltigkeitsstrategie überwiegen die Nachteile deutlich. Denn es ist doch so: Fast alle Unternehmen wollen die Kunden mehr in den Fokus rücken und mehr und bessere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen. Außerdem fordern Führungskräfte mehr Verantwortung und Engagement, wollen Kosten sparen, innovative Lösungen entwickeln und den Profit optimieren. Auf all diese Punkte hat Nachhaltigkeitsberatung nachweisbar einen positiven Einfluss. Wir erläutern Ihnen die 5 wichtigsten Gründe im Detail:

Nachhaltiger Konsum: 1 Frau und 1 Mädchen regulieren die Raumtemperatur

Der Gamechanger – Megatrend nachhaltiger Konsum

Das Thema Nachhaltigkeit ist ein wichtiger Konsumententrend unserer Zeit. Laut einer Studie von Statista zum nachhaltigen Konsum sind mehr als die Hälfte der Deutschen der Meinung, dass ihr nachhaltiges Kaufverhalten zur Lösung von Umweltproblemen beitragen könne [xii]. Deshalb betonen die Autoren: „Viele Konsumenten lassen ihre Entscheidungen von ihrem Umweltbewusstsein leiten und greifen zu nachhaltigen Produkten.“

Und es wird noch besser: Einer Capgemini-Studie aus dem Jahr 2020 zufolge, ändern 79 % der Befragten Konsumenten ihr Kaufverhalten zugunsten von mehr Nachhaltigkeit. Ganze 66 % der Studienteilnehmerinnen und -teilnehmer gaben an, dass sie Produkte und Dienstleistungen sogar gezielt danach aussuchen, wie nachhaltig sie sind. Wir halten fest: Aus Unternehmenssicht ist der Trend zum nachhaltigen Konsum ein Gamechanger. Das bestätigen auch die in der Studie befragten Unternehmen. Eine überwältigende Mehrheit von 77 % stimmten der Aussage zu, dass Nachhaltigkeitsmaßnahmen ihre Kundenbindung verbessert haben [xiii].

5 Frauen und 6 Männer lachen und applaudieren

Der beste Weg zur Steigerung von Mitarbeiterengagement und -motivation

Laut einer Gartner-Umfrage aus dem Jahr 2023 kann eine gelebte Nachhaltigkeitskultur das Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter um bis zu 43 % steigern [xiv]. Weitere Beweise liefert die bereits genannte Capgemini-Studie. Darin gaben 67 % der befragten Unternehmen an, dass ihre Nachhaltigkeitsbemühungen zu einer erhöhten Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geführt haben. Das sollten Sie sich merken: Eine Nachhaltigkeitsstrategie wirkt sich also nicht nur positiv auf die Kunden-, sondern auch auf die Mitarbeiterbindung aus.

2 Männer und 3 Frauen erarbeiten an einem Stehtisch eine Nachhaltigkeitsstrategie

Bewerberinnen und Bewerber lieben nachhaltige Arbeitgeber

Eine EIB-Umfrage aus dem Jahr 2023 fand heraus: 56 % der Befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer legen Wert auf einen nachhaltig denkenden und handelnden Arbeitgeber. In der Gruppe der Young Potentials liegt der Anteil sogar bei 81 % [xv]. Und nicht nur wissenschaftliche Studien kommen zu diesem Ergebnis. Auch aus unserer Beratungspraxis können wir das bestätigen: Wenn Unternehmen einen Fokus auf das Thema Nachhaltigkeit legen, haben sie keine Probleme mehr, neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen.

Nachhaltigkeitsberatung: 2 Frauen und 2 Männer betrachten ein Flipchart zur Nachhaltigkeitsstrategie

Nachhaltigkeit führt zu höheren Gewinnen


Mithilfe einer Nachhaltigkeitsstrategie können Sie Ihren Unternehmenszweck mit einem höheren Sinn verbinden. Das ist sehr wichtig, denn so ein „Purpose“ ist mehr als reiner Selbstzweck – Er hilft Ihnen dabei, in die Liga der profitabelsten Unternehmen aufzusteigen. Und das wäre doch was, oder? Wissenschaftlich ist der finanzielle Einfluss erfolgreicher Nachhaltigkeitsstrategien bestens belegt. [xvi] So zeigt beispielsweise eine DDI-Studie: Die Finanzergebnisse von sinngetriebenen Organisationen sind um 42 % besser als die des Marktdurchschnitts. [xvii] Deswegen ist die Nachfrage nach nachhaltiger Unternehmensberatung so hoch: Nachhaltigkeitsstrategien führen zu Effizienzsteigerung, Markenreputation und Innovation. Dadurch werden Kosten gespart und Gewinne gesteigert. Das müssen Sie sich für das nächste Gespräch mit Ihrem CFO merken: Jede Gewinn- und Verlustrechnung profitiert von Nachhaltigkeitsberatung. Die Mehrheit der Führungskräfte teilt diese Ansicht. Im Capgemini Investment Report des Jahres 2024 stimmen 61 % der Befragten der Aussage zu, dass eine fehlende Nachhaltigkeitsstrategie ein Existenzrisiko für Unternehmen darstellt. Unterm Strich müssen wir eindeutig feststellen: Nachhaltig ist das neue Profitabel. Mehr noch – Weltweit kommen Studien zu dem Ergebnis: Der Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und dem finanziellen Erfolg von Unternehmen wird künftig noch stärker. [xvi]

Ein Nachhaltigkeitsberater und sein Team erarbeiten eine Nachhaltigkeitsstrategie

Banken und Investoren bevorzugen nachhaltige Unternehmen


Nachhaltige Unternehmen sind profitabler und haben langfristig bessere Überlebenschancen. Kein Wunder also, dass Banken und Investoren nachhaltige Unternehmen bevorzugen. Larry Fink, CEO der weltgrößten Investmentfirma Blackrock, begründet das in einem Brief an CEOs: „We focus on sustainability not because we’re environmentalists, but because we are capitalists and fiduciaries to our clients. That requires understanding how companies are adjusting their businesses for the massive changes the economy is undergoing. As part of that focus, we are asking companies to set short-, medium-, and long-term targets for greenhouse gas reductions. These targets, and the quality of plans to meet them, are critical to the long-term economic interests of your shareholders.“ [xviii]

Existenzielle Risiken vermeiden und Billionen-Chancen nutzen – deshalb ist der Druck auf Unternehmen so groß

Viele Unternehmen stehen heute unter immensem Druck, ihre Geschäftspraktiken nachhaltiger zu gestalten. Das liegt daran, dass wir mit unserer Wirtschaftsweise zunehmend auch unsere Lebensgrundlage vernichten. Eindrucksvoll belegen das Studien wie der Global Risks Report. Hierfür beantworteten 11.000 Geschäftsführer aus der ganzen Welt die Frage: „Bitte schätzen Sie die wahrscheinliche Auswirkung (Schwere) der folgenden Risiken über einen Zeitraum von […] 10 Jahren ein.” Das Ergebnis: Nachhaltigkeitsprobleme belegen die Spitzenplätze. Die größten Risiken sind: Extreme Wetterereignisse, kritische Veränderungen lebenswichtiger Erdsysteme, Ökosystemkollaps, Artensterben und Engpässe natürlicher Rohstoffe… [xix] In anderen Worten: Geschäftsführer sehen lebensbedrohliche Trends, die unmittelbar auf die Art und Weise unseres Lebens und Wirtschaftens zurückzuführen sind. Die logische Konsequenz daraus: Wir brauchen eine Transformation der Wirtschaft. Aber keine Angst, das Ganze nimmt eine positive Wendung. Zu diesem Ergebnis kamen die Analysten der Unternehmensberatung McKinsey. Sie errechneten, dass die nachhaltige Transformation nicht nur mit negativen Konsequenzen verbunden ist. Im Gegenteil, sie bietet Unternehmen auch große Chancen: Durch eine nachhaltige Wirtschaftstransformation kann alleine die EU einen jährlichen Nutzen im Wert von 1,8 billionen Euro schaffen. [xx] Diese Mischung aus katastrophalen Risiken und riesigen Wachstumschancen führt zu einem immensen politischen Handlungsdruck. Dieser zeigt sich in ambitionierten Zielen, wie den Sustainable Development Goals (SDG) und in strengen Regularien wie der Corporate Social Responsibility Directive (CSRD) und der Corporate Stustainability Due Diligence Directive (CSDDD) [x, xxi] . Daraus ergeben sich für die Nachhaltigkeitsberatung von Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern folgende Konsequenzen:

  • Sie wissen, dass die Nachfrage nach umweltfreundlichen Produkten und Dienstleistungen steigt und, dass die Transformation zur Nachhaltigkeit richtig und wichtig ist. Aber oft fehlt ihnen der klare Weg, um diese Veränderungen effizient und gewinnbringend umzusetzen.
  • Stattdessen herrscht in manchen Unternehmen ein Gefühl von Überforderung und Unsicherheit, weil Nachhaltigkeit ein komplexes Thema ist. Insbesondere Unternehmen, die gesetzlich zu nachhaltigem Handeln verpflichtet sind, stehen häufig vor der großen Herausforderung, ihre gesamte Organisation zu professionalisieren.
  • Ein häufiger Schmerzpunkt ist die Angst, durch mangelnde Nachhaltigkeit Wettbewerbsnachteile zu erleiden oder sogar gesetzliche Vorgaben zu verfehlen.

Hier setzen wir an: Unsere ESG Beratung zeigt Ihnen nicht nur, wie Sie diese Herausforderungen meistern, sondern auch, wie Sie Nachhaltigkeit zu einem zentralen Teil Ihrer Unternehmensstrategie machen können. Durch klare, umsetzbare Maßnahmen helfen wir Ihnen, auch in Zukunft überdurchschittlich erfolgreich zu sein.

Hindernisse für Unternehmen auf dem Weg zur Nachhaltigkeitsstrategie

Die Hindernisse, denen Sie auf dem Weg der Einführung nachhaltiger Geschäftsmodelle begegnen können, sind hinreichend untersucht worden [xxii]. Die Hindernisse lassen sich in drei Kategorien einteilen [xxiii]. Diese treten im Rahmen einer ESG Beratung immer wieder auf.

  • Regulatorische Hindernisse

    Die Hindernisse, die am häufigsten zu beobachten sind, sind regulatorischer Natur. Das bedeutet: In der betreffenden Branche fehlen Vorschriften und Gesetze zur Unterstützung von Nachhaltigkeitsaspekten oder die bestehenden Strukturen behindern die Einführung nachhaltiger Strategien [xxiv, xxiii]. Davon sollte man sich allerdings nicht entmutigen lassen, denn mithilfe einer Nachhaltigkeitsberatung finden Sie mehr als genügend Ansatzpunkte, um Nachhaltigkeit dennoch zu einem strategischen Vorteil zu machen. Falls Sie hierzu Fragen haben, integrieren wir in Ihre ESG Beratung gerne Juristen, die auf das Thema Nachhaltigkeit spezialisiert sind.

  • Markt- und Finanzbarrieren

    Gerade in Gesprächen mit CFOs geht es häufig um Markt- und Finanzbarrieren. Hier müssen Sie verstehen, dass die Argumentation eine emotionale ist, keine rationale. Rational ist der Schritt in Richtung Nachhaltigkeit schnell nachzuvollziehen, denn Knapp 80 Prozent aller Nachhaltigkeitsinitiativen haben einen positiven Return-on-Investment [xvi]. Aber emotional besteht häufig das Gefühl, dass die mit einer Nachhaltigkeitsstrategie verbundenen Risiken besonders hoch sind, bzw. die Belohnungen zu gering. Ein solches Gefühl kann beispielsweise aus der Wahrnehmung entstehen, dass Kunden nachhaltige Produkte und Dienstleistungen nicht wertzuschätzen wissen [xxiv, xxv]. Um Befürchtungen dieser Art zur entkräften, sollten Sie im Rahmen einer Nachhaltigkeitsberatung besonderen Wert auf die Stakeholderanalyse legen und Schlüsselpersonen aus Marketing und Vertrieb in das Projekt integrieren.

  • Verhaltensbedingte und soziale Hindernisse

    Zuletzt müssen wir noch über verhaltensbedingte und soziale Hindernisse sprechen. Hierhinter verbirgt sich die Erkenntnis, dass manche Werte und Einstellungen verschiedener Interessengruppen nachhaltige Innovation verhindern können. Das kann sich intern (z. B. Top-Management oder Führungskräfte) zeigen, oder auch extern (z. B. Kunden). In anderen Worten: Die Kultur des Unternehmens oder der Gesellschaft behindert Nachhaltigkeit. Ebenso wie die digitale Transformation geht auch die nachhaltige Transformation mit einem Kulturwandel einher [xxv].

Im Rahmen der Nachhaltigkeitsberatung beobachten wir, dass Unternehmen ihr Geschäftsmodell weitaus häufiger als Reaktion auf Bedrohungen ändern, als zur Ergreifung von Chancen [xxvi]. Wie bereits erwähnt, ist es daher essenziell, dass Organisationen Veränderungen im Wettbewerbsumfeld erfassen und daraus lernen [xxvii]. Nur so können auch gegen Wettbewerbsdruck innerhalb der Branche innovative und lukrative Geschäftsmodelle entwickelt werden [xxvii]. Dies gilt insbesondere, wenn in Ihrer Branche die Kostenstruktur oder die verwendete Technologie nachhaltiger Geschäftsmodelle zunächst teurer sind als bei traditionellen Geschäftsmodellen.

So entwickeln Sie eine nachhaltig erfolgreiche Organisation

Sie haben nun verstanden, dass Nachhaltigkeit die wichtigste Entwicklung für Ihre Organisaton ist und Sie fragen sich, was Sie nun tun können? Lassen Sie uns hierfür einen Blick auf unser Reifegradmodell nachhaltiger Organisationen werfen. Es ist wissenschaftlich fundiert, hat sich in der Nachhaltigkeitsberatung bewährt und ist für die Beschreibung bestens geeignet [xxviii]. Mit „Reifegrad“ meinen wir zweierlei, den
  • Professionalisierungsgrad der Organisation und die
  • Fähigkeiten im Nachhaltigkeitsmanagement.
Mithilfe des Reifegradmodells lassen sich fünf Stufen nachhaltiger Organisationen unterscheiden [xxix]. Auf welcher verorten Sie Ihr Unternehmen?
  1. Bewusstsein: Die Organisation wird sich der Relevant von ESG-Kriterien bewusst.
  2. Effizienz: Die ersten Nachhaltigkeitsinitiativen haben üblicherweise einen Fokus auf Ressourceneffizienz und Prozessoptimierung.
  3. Transparenz: Auf dieser Stufe verschiebt sich der Fokus. Um Berichtspflichten zu erfüllen und öffentlichkeitswirksame Zertifikate zu erwerben, werden die Reporting-Systeme professionalisiert.
  4. Ökosystem: Die „quick wins“ innerhalb der Organisation sind realisiert. Im nächsten Schritt geht es um die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette.
  5. Innovation: Auf der höchsten Stufe werden die ESG-Chancen systematisch genutzt.
Eine grafische Darstellung der fünf Reifegrader nachhaltiger Organisationen

Abbildung: Nachhaltigkeitsstrategie – Die fünf Reifegrade nachhaltiger Organisationen

Sustainability Skills – So entwickeln Sie die Kompetenzen zur Umsetzung Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie

Neben den allgemeinen Herausforderungen gibt es auch Umsetzungsprobleme, die auf ein begrenztes Kompetenzniveau zurückzuführen sind [xxx, xxxi]. Diese Schlüsselkompetenzen müssen von Führungskräften und Mitarbeitenden aufgebaut werden. Wichtig: Sustainability Skills können nicht isoliert entwickelt werden. Die Organisation muss ganzheitlich professionalisiert werden. Klingt kompliziert? Nutzen Sie unser Whitepaper: flow sustainability – 8 Schritte zur Nachhaltigkeitsstrategie. Damit wird Ihr Nachhaltigkeitsmanagement gewinnbringend, einfach und gesetzeskonform.
Hier nun eine Übersicht der wichtigsten Nachhaltigkeitskompetenzen. Die Grafik zeigt Ihnen, welche Skills Sie für welchen Reifegrad entwickeln müssen.

  1. Grundlagenwissen Nachhaltigkeit

    Die Schlüsselpersonen in Ihrer Organisation müssen die geschäftliche Relevanz von Nachhaltigkeit und ESG vollständig kennen. Dazu gehört insbesondere die Einsicht, dass Nachhaltigkeit kein vorübergehender Trend ist. Konsequenterweise muss Nachhaltigkeit ins Zentrum der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens rücken und darf nicht eine isolierte Nebenfunktion sein [xxxii, xxxiii]. Dafür müsse die Schlüsselpersonen in Ihrer Organisation mindestens grundlegende Kenntnisse über Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement erwerben [xxxiv, xxx].

  2. Prozess- und Verfahrensoptimierung

    Um Stufe 2 des Reifegradmodells zu erreichen, steht die Effizienz im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit des Managements: Ihr Unternehmen sollte dafür über ausreichende Kompetenzen zur Optimierung etablierter Verfahren und Prozesse verfügen. Es geht um die schrittweise Verbesserung bestehender Geschäftsaktivitäten [xxxv, xxxv2]. Hierzu gehört auch die effizientere Nutzung von Ressourcen, wobei der Schwerpunkt auf Optimierung und Effizienzsteigerung liegt. Dies führt fast immer zu Kosteneinsparungen, beispielsweise zu niedrigeren Energiekosten [xxxvi, xxxvi2].

  3. Monitoring, Compliance und Kommunikation

    Nach Erreichen einiger Fortschritte im Nachhaltigkeitsmanagement sollten Sie die Berichterstattung professionalisieren [xxxvii, xxxviii]. Es geht jetzt darum, die Transparenz Ihrer Nachhaltigkeits- und ESG-Aktivitäten herzustellen (Reifegrad Stufe 3). Zwei Dinge stehen im Mittelpunkt: 1.) Compliance Vorschriften erfüllen und 2.) öffentlichkeitswirksame Zertifikate erwerben. Insbesondere die effektive Marketingkommunikation erfordert spezifische Kompetenzen, die Sie von außen zukaufen oder intern aufbauen müssen [xxxix, xxxx].

  4. Systemische Führungskompetenzen

    Im vierten Reifegrad geht es um die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette. Allerdings erfordert diese breitere Perspektive Kompetenzen, die im Nachhaltigkeitsmanagement eines Unternehmens nicht ohne weiteres vorhanden sind. Insbesondere erfordert sie die Kompetenz, alle Akteure des Ökosystems einzubeziehen. Das erfordert mehr Interaktion, Verhandlung und grenzüberschreitende Koordination [xxxxi, xxxxii]. Auf dieser Ebene beginnt Ihre Organisation damit, den wichtigsten Vorteil der Nachhaltigkeitsstrategie zu nutzen: Die hohe Komplexität multipler Stakeholder und ihrer Interessen. Das sollten Sie nutzen und Widerstandsfähigkeit entwickeln [xxxxiii, xxxxiv]. Dabei hilft insbesondere das Engagement der obersten Führungsebene. Dies trägt erheblich dazu bei, die Umsetzungsbarrieren intern und extern zu verringern [xxxii, xxxiii].

  5. Strategische Chancen erkennen und Sustainable Purpose hebeln

    Nachhaltigkeits- und ESG-Initiativen können neue Chancen für nachhaltiges Wirtschaften bieten, die über die Begrenzung potenzieller negativer Auswirkungen der eigenen Geschäftstätigkeit hinausgehen [xxxxvii, xxxi]. Auf diesem Reifegrad realisiert Ihre Organisation selbstverständlich die Vorteile des Sustainable Purpose: höhere monetäre Gewinne, mehr/engagiertere Mitarbeitende, bessere Chancen bei Banken und Investoren und Vieles mehr (vgl. Abschnitt „Die 5 wichtigsten Gründe für eine Nachhaltigkeitsstrategie“). Neben dem Wissen über Innovation erfordert diese Phase ein detailliertes Verständnis der Möglichkeiten für positive Nachhaltigkeit im Sinne einer „positiven Nettoauswirkung“ [xxxiv].

  6. Kulturentwicklung: Anpassungsfähigkeit und kontinuierliches Lernen

    Wenn etablierte Unternehmen in Zukunft über die Innovationsstufe des Reifegradmodells hinausgehen wollen, müssen sie kontinuierliches Lernen und Anpassen sicherstellen. Damit können sie ihr Nachhaltigkeitsmanagement stetig verbessern [xxxiiv, xxxxix]. Eine Diskussion über die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie und ihre Auswirkungen auf den Gewinn – insbesondere auf kurzfristige Ergebnisse – ist typisch für Nachhaltigkeitsberatung. Deswegen kann es erforderlich sein, die strategische Ausrichtung, die Prioritäten und den Zweck des Unternehmens grundsätzlich zu überdenken [xxxxx, xxxxxi].

Insgesamt unterstreichen die Schlüsselkompetenzen auf den verschiedenen Stufen des Reifegradmodells die Notwendigkeit, das Nachhaltigkeitsmanagement eines Unternehmens regelmäßig unternehmensweit anzupassen, z. B. durch einen Nachhaltigkeitsberater, zusätzliche Schulungen für die relevanten Personen sowie durch die mögliche Einbindung von Experten mit anderen Fähigkeiten für eine bestimmte Reifegradstufe [xxix]. Um all die komplexen Anforderungen zu bewältigen entwickeln wir von flow consulting gemeinsam mit Ihnen maßgeschneiderte Ansätze für Workshops und Trainings für Führungskräfte und Mitarbeitende – kostenlos und unverbindlich. Sprechen Sie uns an. Nutzen Sie dafür unser Kontaktformular.

Eine Grafik, welche die fünf Reifegrade nachhaltiger Organisationen mit dazu gehörenden Nachhaltigkeitskompetenzen zeigt

Abbildung: Nachhaltigkeitskompetenzen im Kontext der Reifegrade

State of the Art – Das können Sie von den Besten lernen

Seien wir ehrlich: Eine Organisation entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu professionalisieren ist selbst mit ESG Beratung anspruchsvoll. Die Anforderungen und Standards sind hoch, die Komplexität steigt. Gleichzeitig ergeben sich große Chancen, die genutzt werden wollen. Wie gehen die erfolgreichsten Organisationen vor, um die Vorteile einer Nachhaltigkeitsstrategie zu sichern und auszubauen? Und was können Sie sich davon abschauen? Ein wissenschaftlicher Fachartikel aus der Zeitschrift Führung und Organisation fasst die aktuellen Entwicklungen in Nachhaltigkeitsberatung und -management in zehn Themenfelder zusammen. [xxxxxiii] Diese lassen sich entlang folgender Dimensionen ordnen:

  1. Vision: Außergewöhnlich erfolgreiche Organisationen verfolgen einen Sustainable Purpose. Sie richtet sich darauf aus, einen „Nettogewinn“ für Umwelt und Gesellschaft zu leisten.
  2. Strategie: Der Bedarf nach nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen wird für Innovationen und neue Erlösquellen genutzt.
  3. Prozess: Nachhaltigkeit wird digitalisiert. Dafür werden Daten analysiert und künstliche Intelligenz eingesetzt.
  4. Organisation: Entlang der gesamten Wertschöpfungskette erfolgt eine Befähigung aller Mitarbeitenden zu nachhaltigem Denken und Handeln.
  5. Kultur: Nachhaltigkeit wird zur gelebten Wirklichkeit der Organisation.
Tabelle: Aktuelle Themen in Nachhaltigkeitsberatung, -strategie und -management

Tabelle: Aktuelle Entwicklungen in Nachhaltigkeitsberatung und -management

Worauf Sie sich jetzt fokussieren sollten: Mit diesen Erfolgsfaktoren realisieren Sie die Vorteile Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie so schnell wie möglich

Eine Nachhaltigkeitsstrategie soll Ihrem Unternehmen Vorteile verschaffen. Deswegen muss die Nachhaltigkeitsstrategie, die Sie im Rahmen der Nachhaltigkeitsberatung entwickeln, konsequent umgesetzt werden. Aber was zeichnet Unternehmen aus, die ihre Nachhaltigkeitsstrategie konsequent umsetzen und in der Folge die Vorteile daraus ziehen? Eine Untersuchung der technischen Hochschule Augsburg untersuchte die Erfolgsfaktoren. [xxxxxiv] Zusammenfassend haben sich diese drei Faktoren als besonders wichtig erwiesen:

  1. Corporate Social Responsibility

    Ihr Ziel sollte es sein, Umwelt und Gesellschaft positiv zu beeinflussen und dabei ggf. auch über rechtliche Anforderungen hinauszugehen. Es mag paradox klingen – doch es ist wissenschaftlich belegt, dass Sie dadurch am Besten die Vorteile einer Nachhaltigkeitsstrategie verwirklichen können. Beginnen Sie mit einer ESG Beratung, Trainings und Workshops für die Schlüsselpersonen. Das lohnt sich besonders, wenn sich Ihre Organisation auf einem der frühen Reifegrad 1 bis 4 befindet.

  2. Organizational Green Culture

    Aus der Perspektive einer nachhaltigen Unternehmensberatung ist folgende Erkenntnis sehr interessant: Eine formale Integration von Nachhaltigkeit in Strukturen wie Auf- und Ablauforganisation hat keinen nennenswerten Einfluss auf Nachhaltigkeitsverhalten. Und: Auch Anreize (z.B. Wettbewerbe und Belohnungen) haben nur einen geringen Einfluss. Was wirklich zählt ist die Entwicklung einer Nachhaltigkeitskultur. Das bedeutet, dass der Wert von Ressourcen wirklich verstanden wird und, dass dieses Verständnis zu verantwortungsbewusstem Verhalten im Alltag führt.

  3. Trainings

    Führungskräfte und Mitarbeitende sind sich meist nicht im Klaren darüber, welche weitreichenden positiven Konsequenzen mit nachhaltigem Handeln verbunden sind. Darüber hinaus sind die erforderlichen Sustainability Skills in der Regel nicht ausreichend vorhanden. Aus diesen Gründen haben Trainings für Führungskräfte und Teams einen besonders hohen Einfluss auf den Erfolg Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie.

Eine Grafik, die das Nachhaltigkeitsverhalten in Organisationen in Abhängigkeit vom Reifegrad abbildet, mit und ohne Trainings

Abbildung: Die Auswirkung von Trainings auf den Erfolg von Nachhaltigkeitsstrategien

Nachhaltigkeitsmanagement – In 8 Schritten zur Nachhaltigkeitsstrategie

Sie sehen: Ein effektives Nachhaltigkeitsmanagement ist keine triviale Angelegenheit. Vielmehr erfordert ESG Beratung eine systematische Herangehensweise. Diese beginnt bestenfalls mit der Analyse der kontextbezogenen Auswirkungen, Chancen und Risiken für Ihr Unternehmen, gefolgt von der Festlegung von Zielen und Maßnahmen. Darauf aufbauen sind ein kontinuierliches Monitoring und die Anpassung der Strategien und Maßnahmen entscheidend, um langfristige Erfolge zu sichern. Mithilfe seriöser Zertifikate, wie beispielsweise dem europäischen Umweltmanagementsystem (EMAS), können Sie Ihre Erfolge transparent machen, [xxxxxv] genau wie wir es mit unserem EMAS-Umweltmanagementsystem getan haben. [xxxxxvi]

Eine grafische Darstellung der 8 Schritte zur Nachhaltigkeitsstrategie

Abbildung: In 8 Schritten zur Nachhaltigkeitsstrategie

Kostenloses Whitepaper für Ihre ESG-Strategie

Wollen Sie mithilfe einer nachhaltigen Unternehmensberatung Ihre Nachhaltigkeitsstrategie entwickeln? Dann nutzen Sie unser Whitepaper: 8 Schritte zur Nachhaltigkeitsstrategie. [xi] Unabhängig davon, auf welchem Reifegrad sich Ihre Organisation befindet: Unser System der Nachhaltigkeitsberatung stellt sicher, dass Sie zu jedem Zeitpunkt das Richtige tun. Das Richtige, um Ihren Nutzen zu maximieren, den Aufwand gering zu halten und auch gesetzliche Anforderungen, wie die der CSRD und CSDDD, sowie Zertifikaten wie dem EMAS zu erfüllen. Mit flow sustainability arbeiten Sie auf dem neuesten Stand in Wissenschaft und Praxis.

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Quellen

[i] Elkington, J. (1997): Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century Business, in The triple bottom line of 21st century business – SDG Services

[ii] Meadows, Donella H; Meadows, Dennis L; Randers, Jørgen; Behrens III, William W (1972). The Limits to Growth; A Report for the Club of Rome’s Project on the Predicament of Mankind. New York: Universe Books.

[iii] World Commission on Environment and Development (1987). Our Common Future. Oxford: Oxford University Press.

[iv] BUND & Misereor (Hrsg.) (1996): Zukunftsfähiges Deutschland. Ein Beitrag zu einer global nachhaltigen Entwicklung. Studie des Wuppertal-Instituts für Klima, Umwelt, Energie GmbH. Birkhäuser Verlag, Basel/Boston/Berlin. 4. überarbeitete und erweiterte Auflag

[v] VCI (Verband der Chemischen Industrie e. V.) (1996): Verantwortliches Handeln. Daten zur Sicherheit, Gesundheit, Umweltschutz. Ein deutscher Beitrag zum weltweiten Responsible Care-Programm der chemischen Industrie. Frankfurt/Main. zitiert nach Brand, K.-W. & Jochum, G. (2000)

[vi] J. Jörissen, J. Kopfmüller, V. Brandl, M. Paetau (1999): Ein integratives Konzept nachhaltiger Entwicklung Karlsruhe: Forschungszentrum Karlsruhe GmbH. Technik und Umwelt, Wissenschaftliche Berichte FZKA 6393.

[vii] United Nations (2015): Transforming our World. The 2030 Agenda für Sustainable Development. A/RES/70/1. sustainabledevelopment.un.org

[viii] The European Green Deal. Striving to be the first climate-neutral continent. 2019. commission.europa.eu

[ix] EU taxonomy for sustainable activities. What the EU is doing to create an EU-wide classification system for sustainable activities. 2020. finance.ec.europa.eu

[x] Directive (EU) 2022/2464 of the European Parliament and of the Council of 14 December 2022 amending Regulation (EU) No 537/2014, Directive 2004/109/EC, Directive 2006/43/EC and Directive 2013/34/EU, as regards corporate sustainability reporting

[xi] flow sustainability. In 8 Schritten zur Nachhaltigkeitsstrategie. Whitepaper zum kostenlosen Download. flow consulting gmbh. flow.de

[xii] Statistik-Report zum Thema Nachhaltiger Konsum (2023). Statista.

[xiii] Consumer Products and Retail. How sustainability is fundamentally changing Consumer preferences (2020). Capgemini.

[xiv] Gartner HR Survey Finds 84% of Employees Believe Their Organization Lacks a Strong Sustainability Culture (2023). Gartner. Press Release.

[xv] EIB-Klimaumfrage (2023). Europäische Investitionsbank. Pressemitteilung.

[xvi] Alshehhi, A., Nobanee, H., & Khare, N. (2018). The Impact of Sustainability Practices on Corporate Financial Performance: Literature Trends and Future Research Potential. Sustainability, 10(2), 494.

[xvii] Global Leadership Forecast 2018. 25 Research Insights to Fuel Your People Strategy. DDI, The Conference Board, EY.

[xvii2] Embracing a brighter future. Investment Priorities (2024). Capgemini.

[xviii] Fink, L. (2022): Letter to CEOs. Blackrock.

[xix] The Global Risks Report 2024. 19th Edition. World Economic Forum.

[xx] Growth Within. A Circular Economy Vision For A Competitive Europe. 2015. McKinsey Center for Business and Environment.

[xxi] Richtlinie (EU) 2024/1760 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 13. Juni 2024 über die Sorgfaltspflichten von Unternehmen im Hinblick auf Nachhaltigkeit und zur Änderung der Richtlinie (EU) 2019/1937 und der Verordnung (EU) 2023/2859

[xxii] Holtström, J., Bjellerup, C., & Eriksson, J. 2019. Business model development for sustainableapparel consumption: The case of Houdini Sportswear. Journal of Strategy and Management,12(4): 481–504.).

[xxiii] Laukkanen, M. and Patala, S. (2014), “Analysing barriers to sustainable business model innovations: innovation systems approach”, International Journal of Innovation Management, Vol. 18 No. 6, pp. 1-21

[xxiv] Massa, L. and Tucci, C. (2013), “Business model innovation”, in Hodgson, M., Gann, D. and Phillips, N. (Eds), The Oxford Handbook of Innovation Management, Oxford University Press, Oxford, pp. 420-441.

[xxvi] Saebi, T., Lien, L. and Foss, N. (2017), “What drives business model adaptation? The impact of opportunities, threats and strategic orientation”, Long Range Planning, Vol. 50 No. 5, pp. 567-581.

[xxvii] Bucherer, E., Eisert, U. and Gassmann, O. (2012), “Towards systematic business model innovation: lessons from product innovation management”, Creativity and Innovation Management, Vol. 21 No. 2, pp. 183-198.

[xxvii2] Waldner, F., Poetz, M., Grimpe, C. and Eurich, M. (2015), “Antecedents and consequences of business model innovation: the role of industry structure”, Advances in Strategic Management, Vol. 33 No. 1, pp. 347-386.

[xxviii] Uhrenholt, J. N., Kristensen, J. H., Rincón, M. C., Adamsen, S., Jensen, S. F., & Waehrens, B. V. (2022). Maturity Model as a Driver for Circular Economy Transformation. Sustainability, 14(12), 7483.

[xxix] Lichtenthaler, U. (2023): Sustainability skills and sustainable natives – Key competencies and maturity model for sustainability management. In: Journal of Innovation Management, 11. Jg., 2023, H. 3, S. 95–113.

[xxx] La Torre, E. M. de, Perez-Encinas, A., & Gomez-Mediavilla, G. 2022. Fostering Sustainability through Mobility Knowledge, Skills, and Attitudes. Sustainability, 14(1349): 1–14.

[xxxi] Lampikoski, T., Westerlund, M., Rajala, R., & Möller, K. 2014. Green innovation games: Value-creation strategies for corporate sustainability. California Management Review, 57(1): 88–116.

[xxxii] Eccles, R. G., Johnstone-Louis, M., Mayer, C., & Stroehle, J. C. 2020. The board’s role in sustainability. Harvard Business Review, 98(5): 48–51.

[xxxiii] Whelan, T., & Douglas, E. 2021. How to Talk to Your CFO About Sustainability. Harvard Business Review, 99(1): 86–93.

[xxxiv] Hallinger, P. 2020. Analyzing the intellectual structure of the knowledge base on managing for sustainability, 1982–2019: A meta-analysis. Sustainable Development, 28(5): 1493–1506.

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