Ohne das entsprechende Engagement aller Beteiligten laufen Veränderungsvorhaben oft ins Leere. Wie Sie gegensteuern können, lesen Sie in diesem Beitrag.

Klassisches oder dynamisches Change Management

Viele Organisationen verstehen unter ‚Change’ ein einmaliges Vorhaben, das nach klassischem Projektmanagement abgewickelt wird. Doch viele Projekte kommen nicht zum gewünschten Ziel. Warum ist das so?

Das klassische Change Management geht davon aus, dass Veränderungsprojekte eine Ausnahme vom normalen betrieblichen Ablauf darstellen. Am Ende eines solchen Projekts ist ein neuer Zustand erreicht. Dieser wird fixiert und soll auch zukünftig so bestehen bleiben. Wenn der Change aber in einer dynamischen Umgebung passiert, handelt es sich um einen Veränderungsprozess, der sich ständig bewegt und überraschende Wendungen mit sich bringt.

Frank Wippermann schreibt dazu in seinem Buch Change Management in komplexen Situationen: „Veränderungen ziehen jedoch in (fast) allen Fällen weitere Veränderungen nach sich, häufig in solchen Dimensionen oder Kernthemen, die nicht Gegenstand der auslösenden Veränderung waren.“

Klassisches und neues Verständnis von Change

Change Management in komplexen Umgebungen

Wenn Sie einen Change in komplexen Umgebungen steuern möchten, sollten Sie die Veränderungen in der Struktur, Strategie und Kultur Ihrer Organisation betrachten. Stellen Sie sich auf Überraschungen ein. Justieren Sie kontinuierlich nach. Und nehmen Sie auch die Interessen, Werte und Ressourcen aller Beteiligten in den Blick. Wandel oder Change ist dann nicht mehr ein linearer oder kausaler Prozess, sondern eine kontinuierliche Entwicklung. Je komplexer die Innen- und Außenwelt Ihrer Organisation ist, desto größter sollte die Komplexität in Ihrer Antwort sein. Dazu bietet die flow turn map® eine gute Navigationshilfe.

Sechs Faktoren, um das Change Engagement zu stärken

Das Engagement der Beteiligten ist für die Mitgestaltung an einem Veränderungsvorhaben von entscheidender Bedeutung. Um dieses Engagement zu stärken, sollten Sie an diesen sechs Stellschrauben ansetzen.

  1. Ist das Veränderungsziel erreichbar?
  2. Wie attraktiv ist die Zukunft nach der Veränderung?
  3. Welche positiven oder negativen Erfahrungen haben Sie bereits mit Veränderungen in Ihrer Organisation gemacht?
  4. Wie schätzen Sie Ihre persönlichen Vorteile der Veränderung ein?
  5. Was sind mögliche Vorteile für die Organisation?
  6. Wie unattraktiv ist die Gegenwart, so dass es sich lohnt für die Veränderung einzutreten?

Die Change-Analyse mit dem Tool ‚Change Engagement’ 

Starten Sie das Tool ‚Change Engagement’ und beantworten Sie dort 18 Fragen. Dann erhalten Sie ein Ergebnis, an welchem dieser sechs Faktoren Sie dringend arbeiten sollten, um das Change Engagement zu stärken. Hier sehen Sie ein Auswertungsbeispiel:

Change Navigator Veränderungstreiber

Unser Tipp: Es lohnt sich, dieses Tool mit weiteren Beteiligten auszufüllen. Wenn Sie die Einzel-Ergebnisse zusammenführen, erhalten Sie einen neutralen Gesamt-Blick auf den Grad des Engagements für diese Veränderung. So können Sie die richtigen Maßnahmen gezielt einleiten. Gern unterstützen wir Sie bei der Durchführung einer gesamten Ist-Aufnahme.

6 Tipps, mit denen Sie das Change Engagement fördern können

Was tun, wenn das Ergebnis des Tools zeigt, dass die Befragten den Wandel nicht unterstützen?  Prüfen Sie, bei welchem der 6 Faktoren es sich lohnt anzusetzen.

  • Erreichbarkeit des Veränderungsziels

Nur, wenn Sie selbst daran glauben, dass das Ziel erreichbar ist, können Sie auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter davon überzeugen. Erläutern Sie anhand von Beispielen warum die Zeit ausreichen wird. Und, dass die Veränderung mit den Ressourcen machbar ist. Wenn es erste erfolgreiche Pilotprojekte gibt, lassen Sie die Beteiligten davon berichten.

  • Attraktivität der Zukunft

Erzählen Sie eine konkrete Geschichte, wie die Organisation aussieht, wenn der Change geschafft ist. Wählen Sie einige Kennzahlen aus, die bereits jetzt Fortschritte zeigen. Demonstrieren Sie den Glauben an die Ernsthaftigkeit und die Vorteile dieser Zukunft. Dies kann in Form einer Change Story geschehen.

  • Vorherige Erfahrung mit Veränderungen

Wenn es negative Erfahrungen mit Veränderungen gibt, nutzen tolle Geschichten über das nächste Projekt gar nichts – im Gegenteil. Beschönigen Sie also nichts, was schief gelaufen ist. Erläutern Sie glaubhaft, was Sie nun anders machen wollen. Und was Sie aus dem bisherigen Scheitern gelernt haben.

  • Persönliche Vorteile

Zeigen Sie die Vorteile der Veränderung auf. Machen Sie Unterstützungsangebote an konkret benannte Personen. Manchmal kann schon Beteiligung ein Vorteil sein – sofern sie ehrlich gemeint ist. Die Mitarbeiter werden gehört, erfahren Wertschätzung. Sie können die Zukunft ihrer Organisation und ihre eigene Zukunft mit gestalten.

  • Vorteile für die Organisation

Menschen schauen nicht nur auf ihre eigenen Vorteile. Sie wollen in der Regel in einer Organisation arbeiten, die erfolgreich ist. Von daher ist es wichtig, auch die Vorteile für die Organisatin aufzuzeigen. Was ist hinterher besser? Was macht die Organisation nach der Veränderung stärker? Informieren Sie möglichst häufig über die Vorteile, die Sie für die Organisation sehen. Spannen Sie Referenzen und prominente Unterstützer ein, die die Vorteile belegen können; z.B. Kunden, Lieferanten oder engagierte Mitarbeiter.

  • Unattraktivität der Gegenwart

Wer glaubt, dass der jetzige Zustand optimal ist, hat kaum Interesse daran, diesen Zustand zu verändern. In Ihrer „Geschichte“ ist es notwendig, die Notwendigkeit der Veränderung darzustellen. Was ist der Schmerzpunkt? Was funktioniert zur Zeit nicht? Woran lässt sich bereits erkennen, dass die jetzige Situation eben nicht optimal ist? Belegen Sie den derzeitigen Zustand mit glaubwürdigen Fakten und Aussagen einzelner Personen. Machen Sie klar, wohin die Reise führen würde, wenn es keine Veränderung gäbe.

Kommunikationsplan für Ihr Change Management

Überlegen Sie, wie Sie im Laufe des gesamten Change-Prozesses kommunizieren und wie Sie die Beteiligung organisieren. Drei Tipps sollten Sie auf alle Fälle beherzigen:

  1. Zeitnah kommunizieren
  2. Botschaften bilden und beibehalten
  3. Mit Bildern arbeiten

Aus unserer Erfahrung bieten sich viele Formate und Kanäle zur Kommunikation und Beteiligung an. Diese Liste dient Ihnen als Anregung:

  • Geschäftsführer-Brief
  • Face-to-Face-Gespräche
  • Newsletter oder Mitarbeiterzeitung
  • Intranet-Informationen und Change-Blog
  • Firmeneigener Social-Media-Kanal
  • Führungsforum mit allen Führungskräften
  • Poster und Plakate
  • Betriebsversammlungen
  • Mitarbeiter-Workshops
  • Führungskräfte-Zirkel
  • Mentoring und Patenschaften
  • Informelle Meetings (z.B. Frühstücks-Briefing)
  • Groß-Event mit Marktplatz-Charakter
  • Gewinnspiele
  • Roadshow

Unsere Marketing-Experten im flow-Team beraten Sie gern bei der internen Kommunikations-Kampagne: flow campaigning

Als weiterführende Literatur empfehle ich Ihnen die Studie von Philip Maxton zur Bedeutung des Change Engagements in: AI Practitioner, 2019, Vol. 21, Nr. 1, S.51 f.

Für Fragen zur Anwendung oder Auswertung unserer Tools stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Schicken Sie mir einfach eine E-Mail mit Ihren Fragen.

Dieter Kannenberg

Bild: pixabay