Hintergründe, Herausforderungen und ein Praxisbeispiel zur sogenannten ambidextren Organisation – in diesem Blog erfahren Sie mehr dazu.

Es ist fast schon ein alter Hut und trotzdem immer wieder aktuell – der Begriff VUCA (volatil, uncertain, complex, ambiguous) als Beschreibung dessen, womit Unternehmen tagtäglich umgehen müssen: Technologien und Märkte verändern sich schneller als je zuvor. Der demografische Wandel und weitere Veränderungstreiber wie die digitale Transformation stellen die Menschen in Organisationen permanent vor neue Herausforderungen. Für schnelle Anpassungen und agiles Agieren sind klassische pyramidenartig aufgebaute Hierarchien häufig nicht geeignet (Kotter, 2015, S.5ff) und ich stelle Ihnen daher die des dualen Betriebssystems vor, auch ambidextre Organisation genannt.

Erneuerungspotential entdecken

Das duale Betriebssystem teilt die Organisation auf in die bisherige Linienorganisation und einen weiteren Organisationsteil mit Netzwerk-ähnlichem Charakter. Die Linienorganisation ist nach dem Pyramidenprinzip aufgebaut und so weit optimiert, dass sie effizient nach Lean-Prinzipien funktioniert und umsetzt. Das gibt Sicherheit und Stabilität. Der andere, netzwerkartig aufgebaute Organisationsteil hat keine festen Positionen mehr wie in der Linienorganisation, sondern arbeitet mit Rollen, die sich aus der jeweiligen Aufgabe ergeben. Einige duale Ansätze gehen sogar so weit, dass die Mitglieder im Netzwerk aus einem ‘Freiwilligen-Korps’ bestehen. So vernetzen sich die Mitglieder nicht nur untereinander, sondern auch in ihrem Business-Ökosystem als eine Art „Innovator-Spider“, um gezielt nach neuen Produktideen oder Innovationen im Umfeld (Stichwort: Open Innovation) zu suchen. Das Netzwerk arbeitet agil, sucht nach Erneuerungspotentialen und passt sich wie ein Start-Up schnell an Veränderungen an. Es soll als explorative Einheit revolutionäre bzw. radikale Innovationssprünge und Wandel in einem dynamischen Umfeld ermöglichen.

Abbildung 1: Die duale Organisation; In Anlehnung an Kotter International, 2015

Das Zusammenspiel zwischen Optimierung und Erneuerung in der ambidextren Organisation

Die bestehende Organisation auf der anderen Seite sorgt für Effizienz, Beständigkeit und evolutionären Wandel nach dem Optimierungsprinzip (bspw. KVP). Hier steht das Prinzip der Exploitation eines Produktes im Mittelpunkt und das Überleben des Unternehmens auf dem Markt, nach dem Motto: ‚So viel mit dem bestehenden Unternehmen und Produkt rausholen, wie es geht‘. Das Zusammenspiel innerhalb des dualen Betriebssystems zwischen Optimierung bzw. Exploitation und Erneuerung bzw. Exploration wirkt insgesamt auf die Organisation, wie in Abbildung 2 illustriert. Die Einführung der ambidextren Organisationsform benötigt Geduld und Ressourcen, aber vor allem das Commitment und Unterstützung durch die Führungskräfte und des obersten Managements der Organisation (vgl. Kotter, 2015, S.41ff, Duwe 2020, S.46ff, O’Reilly, Tushman 2016, 193ff). Vor allem die Unternehmensleitung hat in der dualen Organisation die Herausforderung zu meistern, zwischen beiden Welten hin- und her- zu orchestrieren (Duwe, 2020, S.46ff) und beide Organisationen zu fördern. Optimalerweise speist die Netzwerkorganisation neue Business oder Produktideen direkt in die Linie der Pyramidenorganisation ein, die dann wieder umsetzen und die Innovation in ein geschäftsfähiges Produkt verwandeln.

Abbildung 2: Optimierung (inkrementeller / evolutionärer Wandel) und Erneuerung (radikaler / revolutionärer Wandel); In Anlehnung an Rüegg-Stürm / Grand 2020

Soweit zur Theorie – doch ganz so einfach gestaltet sich das in der Praxis leider nicht immer. Als Beratungsunternehmen haben wir die Einführung eines dualen Betriebssystems eines Unternehmens aus der Automobilbranche begleitet.

Nachdem zunächst in einem Grobkonzept die ambidextre Organisation entworfen wurde, wurde ein agiles Team gegründet. Das hatte die Aufgabe als eine Art Spin-Off vom Gesamtkonzern neue innovative Geschäftsmodelle rund um das Thema Mobilität zu erforschen. Das Team setzte sich aus Mitarbeitenden und Führungskräften mit unterschiedlichsten Kompetenzen und beruflichen Hintergründen zusammen. Sie hatten sich im Vorfeld auf die Teilnahme im sogenannten Do-Tank beworben und wurden vom Gesamt-Vorstand ausgewählt.

Für ihre Aufgabe in dem neuen agilen Team wurden Mitarbeitende aus ihrer Linienorganisation zunächst für zwei Jahre freigestellt. Sie hatten die Option, nach dieser Zeit wieder zurückzugehen. Als Kick-off startete zunächst ein einziges Team mit 12 Mitgliedern, dieses wurde allerdings Schritt-für-Schritt im weiteren Prozess ausgeweitet, so dass nach circa einem Jahr bereits fast 50 Mitarbeitende im Netzwerk arbeiteten. flow consulting agierte punktuell als Moderator und fachlicher Inputgeber zum Innovations- und Change-Prozess.

Die Führung müssen Umsetzung und kulturelle Entwicklungen managen können

Die Herausforderungen im gesamten Prozess wurden schnell deutlich: Es konnten zwar viele wertvolle Ideen, Innovationen und potenzielle Geschäftsmodelle in den agilen Teams entwickelt werden und die Teams waren nach kurzer Zeit gut eingespielt. Doch die größte Herausforderung bestand darin, diese Konzepte in der Linie zu implementieren.

Zum einen hatten sich mit der Zeit zwei unterschiedliche Zusammenarbeitskulturen entwickelt, die zu wenige Anknüpfungspunkte zueinander hatten. Es fehlten gemeinsame Change-Initiativen wie z.B. Kulturworkshops, auf die vornehmlich aus Kosten- und Zeitgründen verzichtet wurde. Das führte dazu, dass sich Führungskräfte in einem Spannungsfeld befanden, um beiden Seiten gerecht zu werden. Zum anderen hatte das Innovationsnetzwerk mit der Zeit ein anderes Produkt-Verständnis als die Linien-Organisation. Es hatte sich wie ein eigenständiges Start-Up entwickelt und passte mit den Vorstellungen eines Konzerns nicht mehr richtig zusammen. Es gab Uneinigkeiten hinsichtlich der strategischen Ausrichtung der Netzwerkorganisation. Diese führten nach circa vier Jahren dualer Organisation dazu, dass es Personalveränderungen gab und das ausgelagerte Netzwerk und Innovationslab wieder in die Linie integriert wurde. Die Lerneffekte waren zwar groß, dennoch: Das Projekt musste von seiner Ursprungsidee her als gescheitert betrachtet werden.

8 Tipps für den Weg zur ambidextren Organisation

  • Legen Sie die Einführung eines dualen Betriebssystems längerfristig an. Kurzfristig lassen sich zwar nützliche Ideen generieren, doch diese umzusetzen, ist der schwierigere Part für die meisten Organisationen. In dem beschriebenen Beispiel zeigt sich: Die Linienorganisation hat sich durchgesetzt. Freies Experimentieren wurde tendenziell abgewertet.
  • Geben Sie den Führungskräften ausreichend Ressourcen, um als Multiplikatoren und Treiber des Changeprozesses agieren zu können. Eine gute Vernetzung der Führungskräfte zwischen den Organisationsteilen ist zwingend notwendig. Finanzielle Einsparungen rächen sich hier auf die Dauer.
  • Die Entwicklung einer Netzwerkorganisation ist komplex. Gehen Sie iterativ vor, bauen Sie ausreichend Reflexions- und Lernschleifen ein. In unserem Beispielprojekt hätte genau dies deutlich häufiger durchgeführt werden müssen. Der in diesem Team involvierte Teil des Vorstandes konnte aus Termingründen nur bei weniger als 50% der Meetings teilnehmen. Das gleiche galt für andere Teilnehmende im Change-Team. Das erschwerte die Umsetzung und Auswertung der Change Maßnahmen erheblich.
  • Lassen Sie die Führungskräfte das Konzept mit entwickeln, statt es ihnen überzustülpen und sie, vor allem hinsichtlich der zeitlichen und personellen Ressourcen, zu überfordern. In unserem Fall waren die Führungskräfte bereits mit operativen Aufgaben und ihrer Führungsaufgabe in der Linienorganisation ausgelastet. Die Arbeit, die mit und von der Netzwerkorganisation dazu kam, hat bei einigen Führungskräften zu Resignation und Widerstand geführt.
  • Bringen Sie Führungskräfte und Mitarbeitende aus der Linie und dem Netzwerk immer wieder aktiv zusammen. Auch hier ist jeder Euro gut investiert. Sorgen Sie für regelmäßigen Austausch untereinander. Schaffen Sie damit Verständnis für die Organisationsform und gegenseitige Wertschätzung für die Arbeit der anderen.
  • Kümmern Sie sich um positive interne Öffentlichkeitsarbeit. Im genannten Beispiel gab es zwar die Möglichkeit für alle Mitarbeitenden im Netzwerk zu hospitieren und sich alles zeigen zu lassen, aber das haben nur ca. 10% freiwillig wahrgenommen. Meist aus dem Gefühl heraus, dafür ‚eigentlich‘ keine Zeit zu haben.
  • Das Commitment im Vorstand bzw. Geschäftsleitung für diese Art des Projektes muss echt sein und vom gesamten Vorstand – nicht nur einem Teil – getragen werden.
  • Der Vorstand sollte in die Arbeit des Netzwerkes nicht hineinregieren. Die Netzwerkorganisation lebt davon, dass sie keine pyramidenartige Hierarchie hat, sondern sich Aufgaben, die zu den eigenen Kompetenzen passen, selbst sucht. Wenn ein Vorstand in diesem System per Dekret Aufgaben verteilt, schwindet die Motivation deutlich.

Weitere Erfahrungsberichte finden Sie im Artikel: The Ambidextrous Organization von Charles A. O’Reilly und Michael L. Tushman.

Fazit

Die Einführung