Was machen die Vorreiter der Digitalisierung hinsichtlich ihrer Unternehmenskultur anders als der Rest? Die aktuelle Change Management Studie von Cap Gemini zeigt: Sie achten stärker auf den Menschen als auf die Technologie: Offenheit, Lernbereitschaft, Veränderungsfreude und Diversity sind die zentralen Merkmale.

Culture First

Regelmäßig beobachten wir, was die Wettbewerber so machen – allein, damit wir wissen, was anderswo in der Pipeline ist. Ideen Anderer aufzunehmen und im Austausch mit unseren Kunden „à jour“ zu sein, allein dafür lohnt es sich, die Szene im Blick zu haben. Nun gibt es seit 2002 in regelmäßigen Abständen von zwei bis drei Jahren die Change Management Studie von Capgemini Consulting, einer Studie, die aufgrund ihrer Qualität bei uns regelmäßig hohe Aufmerksamkeit erfährt. In diesem Jahr hat die Studie den Titel „Culture First!“. Nun ja, im Jahr 1 nach Trump könnte dieser Titel auf einen unreflektierten Absolutheitsanspruch hindeuten … tut er aber nicht. Im Gegenteil, die Studie gibt gute Hinweise darauf, dass Kulturarbeit eben nicht ein Add-on, eine Kür oder eine Feierabend-/Sonntagsbeschäftigung ist – also eben kein Flanieren nach einer anstrengenden Wanderung. Die Arbeit an der Unternehmenskultur ist vielmehr zentral und etwas, was man „von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen“ (so der Untertitel der Studie) kann.

Wesentliche Merkmale der Digitalisierung waren schon Thema der flow-Blogs vom Oktober und Dezember vergangenen Jahres – Kundenorientierung, Entrepreneurship, digitalisierte Prozesse, autonomes Arbeiten und andere Punkte gehören dazu. Unternehmen, die diese Kultur fördern

  • schaffen eine Kultur des Vertrauens,
  • lassen Fehler zu,
  • betonen den Wert von Wissen,
  • orientieren sich mehr an den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter,
  • binden Mitarbeiter früh in Entscheidungen ein und
  • gewähren Freiraum für Eigeninitiative.

Als ich die Studie las, war ich angetan – einerseits von der soliden empirischen Grundlage und Vorgehensweise bei der Studie, heißt: die Ergebnisse sind belastbar; anderseits vom Ergebnis, das für uns von flow consulting doppelten Rückenwind gibt.

Future Skills for Leadership dynamic

Rückenwind 1: Vor genau einem Jahr begann die Arbeit an den Future Skills for Leadership dynamic, im März dieses Jahres sind wir damit live gegangen – und nun bekommen wir diesen Ansatz bestätigt. Denn die sieben Future Skills – Perspektiven erweitern, Innovation vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen und digitale Werkzeuge nutzen – decken sich hervorragend mit den Ergebnissen der Capgemini-Studie. Während die weitere Grundlagen für Anforderungen an Führung und Organisation im digitalen Zeitalter liefert, können wir seit mehr als einem halben Jahr die Kompetenzen von Führungskräften für ein „digital leadership“ messen. Mehr dazu finden Sie hier.

Agiles Change Management

Rückenwind 2: Die Studie betont (als eine Art wertvollen Beifang), dass sich das Change Management selbst verändern muss: „Es wird beweglicher, kurze Sprints und Beobachtung wechseln einander ab, und es stellt die Lernorientierung in den Mittelpunkt. Kurz: In dem Maße, in dem die Unternehmen agil werden, wird auch das Change Management agil.“ Eine Bestätigung für uns: Führung im Wandel muss eben doch nicht langfristig planen, sturmsicher und unbeirrt zielstrebig sein. In komplexen Situationen kann sie das auch nicht, wenn die Überraschung hinter der nächsten Ecke unbekannt ist – und wenn noch nicht einmal diese nächste Ecke in Sicht ist.

Iteratives Change Management

Was Capgemini mit „agil“ beschreibt, nennen wir seit vielen Jahren „iterativ“: „Iteration introduces new contexts and variety into the constitution of the same.“ (Cuddon). Diese Rückbezüge von etwas Erarbeitetem in den laufenden Prozess des Wandels macht gutes Change Management heutzutage aus. Und daraus erwachsen noch ganz andere Anforderungen an „Leading change“: Der Umgang und das Aushalten von Ungewissheit, das kontinuierliche Überprüfen, Bewerten und Korrigieren von Planungen und der stete Dialog mit vielen anderen Wissens- und Machtträgern zwecks Integration derer Erfahrungen und Vorschläge. Das alles im dauerhaften Modus des aufmerksamen Beobachtens auch schwacher Veränderungssignale durchzuhalten, das ist viel schwieriger als das unerschütterliche Festhalten an einmal gefassten Plänen und Zielen (Iterative Beratung). Der Weg zu einer Unternehmenskultur, die das sieht, anerkennt und wertschätzt, ist noch weit. Mit den Argumenten der Capgemini-Studie sind wir von flow consulting uns noch sicherer, dass sich dieser Weg lohnt.

Hier kommen Sie zur Cap Gemini Studie: Culture First.

Frank Wippermann

Foto: Pixabay