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"Das Unternehmen der Zukunft wird instabil konstruiert sein." - so lautet Krusches Hypothese. Die klassisch aufgebauten, stabilen Organisationsformen stoßen an ihre Leistungsgrenzen. Moderne Unternehmen befinden sich permanent in einer Art "unruhiges Gleichgewicht".
Bernhard Krusche nutzt die Analogie des Flugzeugbaus, um die Unterscheidung zwischen stabilen und instabilen Organisationen zu veranschaulichen. Die Führungskraft ist einem Piloten vergleichbar. Welche Aufgaben hat die Führungskraft in modernen instabilen Unternehmen zu erfüllen? Krusche erläutert anhand eines Beispiels aus der Telekommunikationsbranche, wie 'moderne Führung' umgesetzt werden kann.
Autor: Bernhard Krusche
Quelle: Zeitschrift Führung + Organisation; 3/2010; S. 172-179
www.zfo.de

"Die Frage 'Was ist richtig für das Unternehmen?' allein garantiert noch keine richtige Entscheidung. Selbst der erfolgreichste Manager ist letztlich nur ein Mensch und bleibt deshalb anfällig für Irrtümer und Vorurteile. Stellt er die Frage aber nicht, kann er ziemlich sicher sein, dass er die falsche Entscheidung treffen wird."
Peter Drucker gilt als Vordenker des Managements. Er hat viele der wichtigsten wirtschaftlichen Entwicklungen unserer Zeit vorausgesehen. Einer seiner wichtigsten Hinweise an die Manager, Verantwortung für das Gemeinwesen zu tragen, gewinnt heute neue Aktualität.
Autor: Rosabeth Moss Kanter
Quelle: HarvardBusinessManager, November 2009, S. 21-28
www.harvardbusinessmanager.de

Wenn das eigene Unternehmen in die Krise gerät, sind die Anforderungen an die Führungskräfte besonders groß. Warum alte Kommunikationsmuster nun nicht länger greifen - und was stattdessen zu tun ist, damit beschäftigt sich Robert I. Sutton in diesem Artikel. Er empfiehlt Führungskräften u.a.: 'Machen Sie sich berechenbar' - 'Sorgen Sie für mehr Durchblick' - 'Geben Sie Mitarbeitern Halt' und 'Zeigen Sie Mitgefühl'. Damit sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter sich fair behandelt fühlen und jederzeit wissen, was sie erwartet. Dadurch sichern Sie sich dauerhaft die Loyalität Ihrer Mitarbeiter.
Autor: Robert I. Sutton
Quelle: HarvardBusinessManager, September 2009, S. 60-75
www.harvardbusinessmanager.de

Das Forschungsergebnis zeigt, was innovative Menschen ausmacht. Geforscht wurde am Beispiel der Berufsgruppe erfolgreiche Erfinder. Manche landläufige Meinung sagt, innovativ sind vor allem kreative Menschen, die immer wieder offen sind für neue Trends und Entwicklungen. Doch die Ergebnisse zeigen etwas anderes. Erfolgreiche Erfinder sind gerade nicht mehr offen für neue Erfahrungen. Denn wenn sie das wären, würden Sie Ihre Idee nie vollständig entwickeln und durchsetzen. Sie würden sich zu sehr von neuen Trends und Erfahrungen ablenken lassen.
Für Innovationen im Unternehmen kann das z. B. heißen, dass es nicht immer klug ist, sich zu schnell von neuen Trends oder Zukunftsindikatoren verunsichern zu lassen. Hartnäckigkeit zahlt sich manchmal aus.
Autoren: Braun, Anna/ Mieg, Harald A./ Neyer, Franz J.
Quelle: Wirtschaftspsychologie, Heft 1/2009, S. 69-79
www.wirtschafts-psychologie.net

Die Autoren erläutern, welche Einflussmöglichkeiten es in den Bereichen gibt, in denen hierarchische Steuerung nicht (mehr) greift. Das von ihnen vorgestellte Konzept des Lateralen Führens basiert auf drei Säulen: Macht, Vertrauen und Verständigung. Wie diese - insbesondere auch in Veränderungsprozessen - ineinandergreifen, wird im Artikel anschaulich dargestellt.
Autoren: Kühl, Prof. Dr. Stefan / Schnelle, Dr. Thomas
Quelle: Zeitschrift für Organisationsentwicklung Heft 2/2009, S. 51-60
www.zoe.ch

Welche Chancen und welche Risiken sind mit den neuen Führungsansätzen verbunden, die unter den Schlagworten systemisch, transformational und mikropolitisch bekannt geworden sind? Der Artikel gibt Antwort auf diese Frage und veranschaulicht die einzelnen Ansätze anhand eines praktischen Beispiels.
Autor: Wippermann, Frank
Quelle: zfo (Zeitschrift Führung und Organisation) 6/2008, S. 394-401
www.zfo.de

'Wie teilautonome Gruppenarbeit Management und Organisation herausfordert. Eine qualitative Heuristik zur Entwicklung von Gruppenarbeit.' Der Grund für Erfolg oder Misserfolg von Gruppenarbeit wird vor allem am Management und an der begleitenden Organisationsentwicklung fest gemacht. Es werden geeignete Verfahren und Instrumente zur Einführung und Etablierung von Gruppenarbeit vorgestellt.
Autor: Wippermann, Frank
Quelle: Schreyögg, G./Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung 18. Wiesbaden, S. 35-77.

Wie können wissenschaftliche Erkenntnisse und Erfahrungen genutzt werden, um in vernetzten Realitäten sinnvolle Entscheidungen zu treffen und daraus wirkungsvolle Maßnahmen abzuleiten? Diese Frage wird in der Medizin mit dem Ansatz 'Evidenzbasierte Medizin (EbM)' beantwortet.
Die Autoren übertragen Zielsetzungen und Grundregeln des EbM auf den Bereich des Managements. Anhand eines Fallbeispiels erläutern sie die konkrete Umsetzung ('Optimierung der Organisationsstruktur eines Universitätskrankenhauses').
Autoren: Berchtold, Peter / Schmitz, Christof
Quelle: OrganisationsEntwicklung 1 / 2008
www.zoe.ch

Der überwiegende Teil der Managementkonzepte ist ausgerichtet an 'geordneten Verhältnissen'. Führungskräfte bewegen sich allerdings in sehr komplexen Situationen. Zur Orientierung haben die Autoren diese systematisiert und ihnen jeweils geeignete Handlungsalternativen zugeordnet.
Autoren: Snowden, David J. / Boone, Mary E.
Quelle: Harvard Business Manager, Dezember 2007
www.harvardbusinessmanager.de

Zahlreiche Versuche zur Reorganisation von Abteilungen bzw. Unternehmen scheitern, andere zeigen Erfolge. Günter Ortmann erläutert in seinem Artikel, welche Bedeutung dem 'Placeboeffekt' von Consulting dabei zukommt. Seine These: "Reorganisationsvorhaben sind nicht etwa erfolgreich, weil sie die richtige Rezeptur parat haben, sondern weil sie Selbstheilungskräfte auslösen, die mit der Rezeptur nichts zu tun haben".
Autoren: Ortmann, Günter
Quelle: zfo 4/2007
www.zfo.de

Projekte werden häufig zu schnell abgebrochen, gewonnenes Wissen geht verloren. Von dieser Erfahrung ausgehend erläutern Gunther McGrath und Keil konkrete Möglichkeiten, innovative Projektideen effektiver zu nutzen. Der "Wertsammler" hingegen nutzt verschiedene Ansätze zur Verwertung der entstandenen Ideen. Er richtet den Blick auf bisher übersehene Perspektiven. Er gibt Projektergebnisse im Rahmen eines Spin-Off bzw. Rechte-Verkaufs an andere interessierte Unternehmen weiter. Oder er integriert Elemente eines Projektvorhabens in bestehende Strategien. Voraussetzung für diese Form des "Wertsammelns" ist allerdings ein neuer Blick auf die Projektarbeit - sowohl bezüglich der Einbindung in das Unternehmen, als auch bezogen auf die Finanzierung und die Auswahl des Personals.
Autoren: Gunther McGrath, Rita / Keil, Thomas
Quelle: Harvard Business Manager, September 2007
www.harvardbusinessmanager.de

Moderne Firmenstrukturen, flache Hierarchien und die Arbeit in Teams stellen das traditionelle Selbstverständnis von Führungskräften in Frage. Die formale Stellung reicht nicht länger aus, um den Machtanspruch durchzusetzen. Es gilt vielmehr, eine überzeugende Identität als Führungskraft zu entwickeln. Schreyögg und Lührmann erläutern in ihrem Artikel, was Führungsidentität bedeutet und wie sie konkret ausgehandelt wird.
Autor: Schreyögg, Georg / Lührmann, Thomas
Quelle: Harvard Business Manager, Juni 2004
www.harvardbusinessmanager.de

Dem ‚Mantra der Erfolgsstories’ setzt Martin Gössler die Notwendigkeit entgegen, mit Scheiter-Erfahrungen angemessen umzugehen. Er benennt verschiedene Erfolgsfaktoren für den organisationalen Umgang mit Fehlern. Dabei werden Fehler grundlegend als Information über den Zustand des Systems verstanden und Unsicherheit als positiv begriffen.
Scheiter-Erfahrungen haben sich zu einer Schlüsselkompetenz entwickelt. Dies gilt sowohl für den Bereich der individuellen Biographie als auch für den Bereich der Organisation und darüber hinausgehend für die Gesellschaft insgesamt.
Gösslers Empfehlung zum Aufbau einer Fehlerkultur:
Veranstalten Sie ‚post-mortem-workshops’, nutzen Sie das Vorschlagswesen als Lernquelle und gestalten sie eine aktive Fehlerkultur in Change-Projekten.
Autor: Martin Gössler
Quelle: Zeitschrift für Organisationsentwicklung 1 /2007
www.zoe.ch

Veränderungsprozesse finden permanent in allen Bereichen statt. Dies stellt Führungskäfte vor besondere Herausforderungen. Klaus Doppler betont in seinem Beitrag, dass die bisher gültigen Führungstheorien kaum adäquate Modelle für den Umgang mit Veränderung liefern. Sie basieren überwiegend auf mentalen Konzepten, die Stabilität, Sicherheit und Steuerbarkeit in Aussicht stellen. Und genau diese Faktoren treten in den Hintergrund: Permanente Veränderungsprozesse fordern die permanante Überprüfung und Anpassung der Führungsmodelle und der konkreten Führungstätigkeiten.
Doppler liefert kein geschlossenes Modell für Führung in Zeiten der Veränderung - er gibt vielmehr Denkanstöße, die Führungskräfte nutzen können, um sich besser an die Herausforderungen des Wandels anzupassen.
Autor: Klaus Doppler
Quelle: Zeitschrift für Organisationsentwicklung 1/2006
www.zoe.ch

David C. McClelland und David H. Burnham beschreiben drei unterschiedliche Motive von Führungskräften. Sie zeigen, wie das Machtmotiv von Managern einen positiven Einfluss auf den Erfolg ihrer Organisation gewinnen kann.
Dieser Artikel wurde bereits 3mal im Harvard Business Manager veröffentlicht (1968, 1982, 2003) und ist immer noch aktuell.
Autoren: David C. McClelland und David H. Burnham
Quelle: Harvard Businessmanager 4/2003
www.harvardbusinessmanager.de

Macht und Einfluss gehört zur Führungsrolle dazu. Wie Führungskräfte Macht einsetzen und welche - teilweise irritierenden - Rituale dazu genutzt werden, erläutert Klaus Werle in seinem Artikel 'Fiese Spiele'.
Autor: Klaus Werle
Quelle: manager magazin Nr. 6/2006
www.manager-magazin.de

Der Coaching-Boom der letzten Jahre hat über die Notwendigkeit hinweggetäuscht, der Qualitätsüberprüfung und -sicherung hinreichend Aufmerksamkeit zu schenken. Harald Geißler beschreibt, wie Coaching-Prozesse in das Organisationslernen einbezogen werden können und wie die Qualität des Coaching durch den Auftraggeber abgesichert werden kann.
Autor: Prof. Dr. Harald Geißler
Quelle: profile Nr. 11/2006
www.ehp-koeln.de

Wenn es der Führungskraft zu komplex wird, rettet sie sich mit einer einfachen Management-Methode. Leider, sagt der Bamberger Psychologe Dietrich Dörner. Er findet: Wer führen will, muss improvisieren können - und das Chaos für andere ordnen. Neben diesem Artikel finden Sie in dieser Ausgabe von brandeins mehrere interessante Artikel zum Thema Komplexität im Management.
Autor: Wolf Lotter
Quelle: brand eins Nr. 01/2006
www.brandeins.de

Die Mittelklasse kauft nicht mehr einfach nur Mittelklasse-Produkte. Teuer und billig werden heute querbeet miteinander kombiniert. Wie sehen die neuen Businessmodelle aus, wenn die homogenen Zielgruppen der Konsumgüterindustrie verschwinden. Das veränderte Einkaufsverhalten wird klar beschrieben und Wege für ein Trading-Up erläutert.
Autor: Adrian Walte
Quelle: gdi impuls Nr. 4/2005
www.gdi.ch

Stress, Reizüberflutung und latente Überforderung verursachen bei immer mehr Menschen ein Aufmerksamkeitsdefizit-Syndrom.
Autor: Edward M. Hallowell
Quelle: Harvard Businessmanager, April 2005
www.harvardbusinessmanager.de

Wie wichtig es ist, gleich zu Beginn die Weichen richtig zu stellen, beweisen Beispiele, bei denen Unternehmen der gleichen Branche fast zeitgleich große Veränderungen angestoßen haben. Während die Beteiligung des Automobilkonzerns Renault an Nissan als großer Erfolg gefeiert wurde, gilt die Beteiligung von DaimlerChrysler an Mitsubishi als Fehlentscheidung.
Autor: Martin Claßen
Quelle: Harvard Businessmanager, Nr. 2/2005
www.harvardbusinessmanager.de

Über die Herausforderungen zeitgemäßer Organisationsentwicklung. Klaus Doppler beschreibt den Wandel der Organisationsentwicklung und des Change-Management.
Autor: Dr. Klaus Doppler
Quelle: managerSeminare, Nr. 81 11/12/2004
www.managerseminare.de

In einem Werk von Amcor White Cap (Verpackungsindustrie) wird über 3 Jahre kontinuierlich am Thema Verbesserungswesen und Ideenmanagement gearbeitet. Dieser Prozess erschließt enorme Verbesserungspotenziale im Werk. Die Meister erhalten eine neue Rolle, sie werden "beratende Problemlöser".
Autoren: Frank Wippermann und Uwe Ilsemann
Quelle: Zeitschrift Ideenmanagement Nr. 3/2004
www.esv.info/zeitschriften.html

Wie geballte Kaufkraft das Marketing zum Umdenken zwingt: "Tweens" sind Jugendliche im Alter zwischen acht und vierzehn. Nicht mehr Kinder und noch nicht Teenager - wie der Name sagt: "dazwischen". Sie formen eine globale, mediengewandte Generation mit eigenen Bedürfnisssen und einem enormen Einfluss. In diesem Artikel wird aus einer entsprechenden Studie berichtet, die neue Einsichten für das Marketing für diese Zielgruppe gibt.
Autor: Martin Lindstrom
Quelle: gdi impuls Nr. 03/2004
www.gdi.ch

Die Moderationsmethode mit Karten und Pinnwänden wurde bereits in den siebziger Jahren entwickelt, um aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Heute steht diese Methode unter der Anforderung nach Effektivität und muss sich dementsprechend verändern. Der Autor beschreibt die aktuellen Einsatzfelder der angepassten Moderationstechnik und die veränderten Anforderungen an die Moderatoren.
Autor: Dr. Jochem Kießling-Sonntag
Quelle: managerSeminare Nr. 74/2004
www.managerseminare.de

Unternehmen haben heute mit einer höheren Kundenfluktuation zu kämpfen als früher. Doch nur wenige Firmen wissen genau, warum die Käufer wegbleiben. Noch weniger versuchen, die Kunden zurück zu gewinnen.
Autoren: Homburg, Fürst, Sieben
Quelle: Harvard Businessmanager Nr. 12/2003
www.harvardbusinessmanager.de

Die Rolle der Führung im Management des kulturellen Wandels und Lernen. Edgar Schein beschreibt, wie Angst vor der Veränderung das Lernen blockiert und was Führungskräfte tun können, um das Lernen des Neuen zu erleichtern.
Autor: Dr. Edgar H. Schein
Quelle: Organisationsentwicklung, Nr. 3/2003
www.zoe.ch

Ein Bericht über Ideenmanagement, deren Handling und mehr. Sehr praxisnah geschrieben mit einem guten Überblick über Ziel und Umsetzung.
Autor: Constantin Gillies
Quelle: managerSeminare Nr. 3/2003
www.managerseminare.de

Wachsende Anforderungen durch ein komplexer werdendes betriebliches Umfeld und schwindendes gewerkschaftliches Engagement der Belegschaften stellen die Betriebs- und Personalräte vor nicht leicht zu bewältigende Aufgaben. Zugleich bieten sich aber auch neue Chancen für die Betriebsratsarbeit. Um die Ãœberlebensfähigkeit der Betriebe und damit auch Arbeitsplätze nachhaltig zu sichern, sind die Arbeitnehmervertretungen heute zunehmend in der Rolle eines Gestalters gefordert.
Autor: Dr. Norbert Klöckner
Quelle: Zeitschrift Organisationsentwicklung Nr. 1/2003
www.zoe.ch

Die Motivationspsychologie ist ein weites Feld, und gesicherte Erkenntnisse gibt es nur wenige. Doch obwohl Wissen und Spekulation hier so nahe beieinander liegen, kennt die Begeisterung für die jeweils neuesten Heilslehren keine Grenzen - vor allem wenn sie angeblich wissenschaftlich verbürgt sind.
Autor: Frederick Herzberg
Quelle: Harvard Businessmanager Nr. 4/2003
www.harvardbusinessmanager.de

Ein Führungsnachwuchsprogramm, das bei der WM-Group (Logistik) durchgeführt wurde, wird vorgestellt. Dabei werden die Schwierigkeiten, das Konzept und die Ergebnisse beschrieben. In das Programm integriert wurde das Power-Potential-Profile^® als Potenzialanalyse.
Autoren: Thomas Sundermann und Dieter Kannenberg
Quelle: management & training Nr. 7/2002
www.managementundtraining.de

Der Artikel beschreibt die Denkansätze eines Klassikers der Organisationstheorie, James G. March. Wie kaum ein Zweiter hat er die Theorie der Organisation geprägt und dabei auch immer wieder kreative Anstösse für das Management und für die Beratung geliefert. Er kritisiert die auch heute noch gängigen Vorstellungen des rationalen Managements. Er ist der "Erfinder" der Mülleimer-Theorie.
Autoren: Torsten Groth und Alexander T. Nicolai
Quelle: Organisationsentwicklung Nr. 4/2002
www.zoe.ch

Drei bewährte Strategien können die Bindung an das Unternehmen stärken. Wenn einer Ihrer besten Verkäufer das Unternehmen verlässt, besteht die Gefahr, die Kunden zu verlieren, mit denen dieser enge Beziehungen aufgebaut hatte. Die Autoren haben in einer zweijährigen Studie festgestellt, dass es den meisten Unternehmen nicht gelingt, diese Kunden zu halten. Sie entwickelten daraufhin Strategien, wie diese Kunden gehalten werden können.
Autoren: Neeli Bendapudi und Robert P. Leone
Quelle: Harvard Businessmanager Nr. 3/2002
www.harvardbusinessmanager.de

Dieter Brandes, ehemaliger ALDI-Manager, beschreibt in seinem Artikel "Einfach Managen" seine Antwort auf die zunehmende Komplexität im Führungsalltag. Wer mehr Interesse an diesem Thema hat, dem empfehlen wir das Buch von Dieter Brandes zu diesem Thema: "Einfach Managen. Klarheit und Verzicht - der Weg zum Wesentlichen."
Autor: Dieter Brandes
Quelle: GDI-Impuls, Nr. 1/2002
www.gdi.ch

Der Artikel beschreibt, wie in der DG-Bank eine neue Matrix-Organisationsstruktur eingeführt wurde und wie die Implementierung erfolgte.
Autoren: Carmann, Brock, Janes, Kreuzer, Schulte-Derne
Quelle: Organisationsentwicklung Nr. 3/2001
www.zoe.ch

Action-Learning Methoden wurden bei einem Nachwuchsführungsprogramm bei der Siemens AG im Bereich Human Resources eingesetzt. Der Artikel gibt einen Einblick in diese Lernprozesse.
Autoren: Klaus Walz u.a.
Quelle: Personalführung Nr. 6/2001
www.dgfp.com

Das System des Mitarbeitergespräches mit Zielvereinbarung bei der
Schenker AG - Projektablauf und Erfahrungen bei der Umsetzung
Autoren: Frank Schache-Keil und Thomas Brandt
Quelle: Personalführung Nr. 12/2000
www.dgfp.com

Dieser Artikel berichtet über die Professionalisierung von Führung in der stationären Altenarbeit. Als Anregung ebenso für andere Organisationen geeignet.
Autoren: Andreas Lüttig und Eckehard Herwig-Stenzel
Quelle: Organisationsentwicklung Nr. 01/2001
www.zoe.ch

Führung muss künftig stärker zur Profitabilität des Wirtschaftens, zur Legitimierung der eigenen Rolle und zur kollektiven Identität beitragen.
Autor: Reinhard K. Sprenger
Quelle: Personalführung Nr. 12/2000
www.dgfp.com

Inwieweit sind psychologische Verfahren für Personalentwicklung und -auswahl geeignet? Wie sind sie anzuwenden?
Autor: Oliver Mühlhaus,
Quelle: managerSeminare Nr. 09/10/2000
www.managerseminare.de

Der Dialog als Methode und als innere Einstellung, um die Unternehmenskultur zu fördern, wird hier beschrieben. Der Praxisbericht von der Deutschen Leasing AG schildert die Einführung der Dialogkultur.
Autor: Peter Pächnatz
Quelle: Organisationsentwicklung Nr. 2/2000
www.zoe.ch

Umsetzungsprobleme und Lösungsansätze bei Veränderungsprojekten mit dem KVP-Ansatz werden hier gut beschrieben.
Autor: Frank Schache-Keil
Quelle: Personalführung Nr. 10/97
www.dgfp.com

Mit originellen Methoden können Unternehmen ihre Produktentwickler auf neue Wege führen. Natürlich ist Marktforschung bemüht, möglichst viel darüber herauszufinden, was Kunden wollen oder erwarten. Doch was Zielgruppenanalysen, Testlabors und Umfragen zutage fördern, reicht meist nicht dafür aus, marktgängige Angebote zu verbessern. Um von Bedürfnissen und Wünschen zu erfahren, über die Menschen nicht sprechen, zum Teil, weil sie ihnen selbst nicht bewusst sind, bedarf es der sogeannten einfühlenden Kundenbeobachtung. Aus den Erkenntnissen dieser Kundenbeobachtungen können ganz neue Produkt- und Servicekonzepte entspringen, die neue Märkte erobern.
Autoren: Dorothy Leonard, Jeffrey F. Rayport
Quelle: Harvard Businessmanager Nr. 3/1998
www.harvardbusinessmanager.de

Kundenorientierung nach außen - selbstverständlich. Doch wie sieht es mit internen Kunden aus? Oftmals steht eine autoritär-bürokratische Behandlung interner Kunden/Kollegen im Widerspruch zu den nach außen demonstrierten Verhaltensweisen wie Service, Freundlichkeit und Zuverlässigkeit. Dies führt zwangsläufig zu Ziel- und Rollenkonflikten die sich negativ auf das Gesamtunternehmen auswirken können. Die Autoren zeigen Problemfelder auf und entwickeln konstruktive Wege zur internen Kundenzufriedenheit.
Autoren: Thomas Biermann, Gunter Dehr
Quelle: Harvard Businessmanager Nr. 3/98
www.harvardbusinessmanager.de